Nejprve si zopakujme nejzákladnější atributy, které mohou vést organizaci k outsourcingu tak, jak jsou uváděny v literatuře [1]:

• snížení a kontrola nákladů,
• soustředění na hlavní činnost podniku,
• přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni,
• zdroje nejsou dostupné interně,
• rychlé řešení nových požadavků na funkční oblast,
• zvýšení pružnosti zdrojů,
• standardizace řešení předmětné oblasti zajištěním jednoho poskytovatele celosvětově,
• organizační důvody,
• sdílení nákladů na ošetření rizik,
• uvolnění kapitálových prostředků a vyrovnání nákladů v čase,
• přísun peněz,
• některé činnosti jsou těžko zvladatelné, nebo zcela mimo kontrolu.

Je zřejmé, že výše uvedené přínosy jsou pro většinu organizací lákavé a mohou vést k často ukvapeným závěrům a rozhodnutím pro jednu či druhou variantu outsourcingu. Aby toto rozhodnutí bylo podloženo jasnou představu o vývoji budoucích věcí, je nutné znát kroky, které outsourcing, jakožto celistvý a relativně složitý proces, provází.

Základní milníky

Dříve než si detailněji představíme jednotlivé aktivity daného procesu, pojďme si je představit jako celek.

Obr. 1

Již z prvního pohledu je zřejmé, že samotný proces začíná dříve než případný samotný projekt, a to strategickým rozhodnutím vedoucím k požadavku na realizaci outsourcingu a dále výběrovým řízením na poskytovatele dané služby. Samotný outsourcing (z časového hlediska nejdéle trvající úsek) se odehrává až v druhé třetině celého procesu. Pojďme si jednotlivé etapy detailněji představit.

Strategické rozhodnutí pro outsourcing

V prvním kroku je třeba učinit strategické rozhodnutí, které povede k outsourcingu. Dle jeho úrovně a rozsahu toto rozhodnutí typicky probíhá na úrovni top managementu. Základními vstupními dokumenty pro tuto etapu je kvalitně zpracovaná IT architektura organizace (ideálně zastřešená enterprise architekturou), která vhodným způsobem umožní vytipovat oblasti, které jsou pro outsourcing vhodné. Jak již bylo zmíněno v minulém článku, tyto oblasti by měly být dostatečně popsané a izolované, tak aby jejich převod na poskytovatele byl pokud možno co nejvíce bezproblémový.

Zadávací dokumentace

Druhým klíčovým prvkem celého procesu je tvorba zadávací dokumentace. Nacházíme se ve stavu, kdy je již určeno, kterou oblast chceme outsourcovat, a potřebujeme nyní vytvořit vhodnou formou zadávací dokumentaci (či RFP dle rozsahu), na základě které dáme potenciálním zájemcům možnost nás se svojí nabídkou oslovit. Samotný proces přípravy zadávací dokumentace je závislý na typu organizace (veřejná či soukromá sféra) a lze ho taktéž relativně snadno poptat u specializované firmy (tedy outsourcovat). Klíčové prvky pro tvorbu zadávací dokumentace jsou následující.

Specifikace požadovaných služeb

Tato část je velice důležitým prvkem celého procesu a měla by jí být věnována patřičná pozornost. Jelikož způsob, úroveň a kvalita dodávané služby, která budou zde, definované bude organizaci provázet po celou dobu trvání outsourcingu. Nadhodnocení nebo naopak podhodnocení (častěji opomenutí určitého aspektu služby, jejího rozsahu nebo způsobu dodávky) může mít nedozírné následky v dalším období na straně nabídnuté ceny nebo úrovně poskytovaných služeb.

Při specifikaci požadovaných služeb je nutné se zaměřit jednak na detailní popis služby (co se očekává za výstupy, jaké budou vstupy, ...) a požadovanou úroveň dodávky (v jakém objemu se služba dodává, jak rychle mají být řešeny incidenty, specifikace případných sankcí a další). V literatuře se uvádějí minimálně tyto atributy služby, které by měly být definovány (tučně vyznačené jsou „povinné“ atributy, které by v definici neměly v žádném případě chybět):

• jméno služby
• popis služby
• typ služby
• podpůrné služby
• vlastník služby
• jednotka/útvar
• manažeři služby
• dopad na business
• priorita businessu
• otevírací hodiny služby
• kontakty do businessu
• eskalační kontakty
• reporty o službě
• revize služby
• bezpečnostní kategorie
• service level agreement (SLA)
• profylaktická okna
• negativní vymezení služby
• počet uživatelů

Jednoduchým příkladem může být definice požadavků na již zmíněné tiskové řešení. Krom zřejmých požadavků, jako je počet tiskáren či vytištěných stran, je nutné mít na paměti například i změny v konfiguraci, jejich přemístění (provádí outsourcer, nebo jsou řešeny interně?), rozšiřování o další moduly (například faxovací karta, speciální druhy finišerů tisku) a další.

Definice požadavků na poskytovatele

Cílem této etapy je vypracování požadavků na poskytovatele služeb. Typicky jsou tyto požadavky součástí zadávací dokumentace projektu a slouží jako filtr pro dané výběrové řízení. Definice požadavků je odvislá od velikosti plánované zakázky a typu outsourcingového záměru. Je zřejmé, že jiné požadavky budou v případě outsourcingu jedné oblasti, a v případě outsourcingu celého IT oddělení. Níže jsou uvedeny základní oblasti požadavků, které je vhodné vyžadovat po budoucím poskytovateli služeb:

• Základní a profesní kvalifikační kritéria – cílem těchto kritérií je ověřit základní předpoklady budoucího poskytovatele pro podnikání a poskytování služeb (výpis z obchodního či živnostenského rejstříku, doklady o trestní bezúhonnosti a další).
• Ekonomická kritéria a předpoklady – mezi ekonomická kritéria patří mimo jiné minimální požadovaný obrat, minimální specializovaný obrat v outsourcované oblasti či hospodářský výsledek. Volba těchto kritérií je pak zcela na uvážení zadavatele, je důležité brát v potaz, že jejich nevhodným nastavením může dojít k významnému zúžení potencionálních poskytovatelů.
• Technická kritéria – mají doložit určité technické předpoklady poskytovatele. Mezi základní patří doložení realizace předchozích zakázek podobného plnění a rozsahu. Také požadavky na specifické pozice či role (pokud to služba vyžaduje) a další.
• Certifikace a jiné doložky – cílem těchto kritérií je zajistit výběr poskytovatele, který je určité své znalosti, zkušenosti a postupy schopen doložit certifikací. Běžným kritériem bývá požadavek na certifikáty dle normy ISO (9001, 27001 a další), certifikace vybraných klíčových zaměstnanců a jiné.

Opět je zřejmé, že míra využití těchto kritérií je závislá na předpokládaném rozsahu outsourcingu. Nebude nutné omezovat potenciální okruh poskytovatelů nesmyslně náročnými kritérii. Ale na druhou stranu nám dává do ruky poměrně účinný nástroj, jak ušetřit čas s vyhodnocováním nabídek pocházejících od možných poskytovatelů, kteří prokazatelně nemají zdroje či zkušenosti s outsourcingem požadovaného typu či rozsahu. Dalšími prvky zadávací dokumentace jsou pak kritéria hodnocení nabídek, postup zpracování nabídky a další.

Výběrové řízení

Výběr vhodného poskytovatele je jedním z klíčových momentů, který bude dále determinovat poskytování služeb a do značné míry může ovlivnit chod a chování organizace. V současné době se čím dál tím více dostáváme do stavu, kdy je outsourcing plánován jako dlouhodobá koalice mezi dvěma stranami. Aby tato koalice byla funkční a pracovala na principu „win-win“ je nutné, aby byl výběr pečlivou a uváženou etapou celého procesu.

Dle typu zakázky (veřejné zakázky podléhají větší kontrole i jiným nárokům na postupy výběru vhodného poskytovatele) se liší i proces výběru. Pokud však byla, kvůli rozsahu problematiky, zpracována zadávací dokumentace, nabídky budou zpracovány dle daných požadavků a v tomto duchu by měly být i vyhodnoceny (pokud byl tento proces v zadávací dokumentaci specifikován). Vyhodnocení může probíhat dle zadaných kritérií, nebo na základě interního rozhodovacího procesu organizace. Nejčastěji je vůdčím kritériem celková cena, doby odezev na incidenty, postup řešení výpadků a další požadované aspekty kontraktu. Dalším krokem této etapy je provedení tzv. due diligence, který znamená zmapování předmětné oblasti a verifikace reality oproti dodaným materiálům a podkladům. Tedy zdali to, co bylo popsáno, existuje i v realitě, a naopak.

Završením této etapy je podpis smlouvy, která by měla vhodným způsobem stvrzovat vztah s poskytovatelem služeb při zachování definic jednotlivých služeb a požadavků na ně.

Přechod na outsourcing

V rámci této etapy dochází k faktickému převzetí dané oblasti do správy outsourcera. Pokud dosud nebyla podpora provozována na bázi služeb, dochází zde i k transformaci na služby. Tato etapa má dvě důležité logické celky, které je třeba brát na zřetel. 

Technologický aspekt

Zaštiťuje většinu pracnosti a technologické změny, která se odehraje v rámci přechodu na outsourcing. V této etapě probíhá převzetí technologického vybavení, případně nahrazení vybavením novým. Pokud nebylo možné v potřebném rozsahu provést due diligence v rámci této etapy, probíhá dospecifikování a doanalyzování potřebných funkčních oblastí o znalosti a poznatky, které nebyly známy v předchozích etapách (typicky toto je jedna z prvních etap, která probíhá za plného provozu).

Lidský aspekt

Je důležitou oblastí, kterou je třeba zahrnout do úvah a plánů. V rámci přechodu na outsourcing dochází v organizaci k podstatným změnám, které je nutné správně a včas komunikovat. Je běžné, že pro část zaměstnanců dojde k podstatné změně v jejich pracovním procesu. Tato změna musí být dopředu připravená (tak, aby věděli, kam například zadávat své požadavky, jakým způsobem se nově žádá o přidělení majetku aj.) a vhodně komunikovaná (tak aby zaměstnanci neviděli v tomto kroku něco negativního, co jim pouze přidělá práci, je vhodné zmínit benefity celého řešení). Druhou skupinou je pak management organizace, se kterým krom vysvětlení obchodních přínosů celého řešení (což probíhá v rámci předchozích etap) je nutné spolupracovat i na budování společného obrazu „nové“ organizace, která spolupracuje s klíčovým partnerem. Pochopení a podpora managementu je pak rozhodujícím aspektem pro hladký provoz a poskytování služeb v organizaci.

Poskytování služeb

V této etapě je nejbouřlivější část projektu většinou již vypořádána a začíná běžné poskytování služeb na dohodnuté bázi. Je běžné, že v rámci dlouhodobého kontraktu dochází ke změnovým požadavkům, které vhodným způsobem upravují nebo rozšiřují poskytované služby.
Jak již bylo uvedeno dříve, informační technologie jsou velmi dynamickou částí lidské činnosti a vědění. A i když je velmi důležité správně definovat jednotlivé požadavky (tak jak byly definovány v předchozích etapách) na outsourcera a i na jím poskytované služby (kvalitně zpracovat smlouvy), problémy, nepokryté oblasti či nenadálé hrozby vzniknou. V této situaci je nutné, aby obě dvě strany již od počátku spolupracovali na partnerské „win-win“ úrovni, která umožní tyto problémy rychle a konstruktivně řešit a umožnit tím dále pokračovat v celém běhu. Z provozního hlediska se jedná o jednu z klíčových oblastí této etapy (a to i z pohledu možných technických problémů či vzniklých v operativním provozu).

Ukončení outsourcingu

V rámci standardního provozu outsourcingu by měly být v operačním plánu zahrnuty pravidelné milníky, které slouží k vyhodnocení současného běhu outsourcingu. V rámci těchto milníků by mělo dojít k rozhodnutí, zdali je vhodné a výhodné v outsourcingu pokračovat. Krom klasických „no-go“ indikátorů, jako je nedodržování SLA, smlouvy nebo jiná porušení kontraktu (které by měly být řešeny na běžné bázi vyhodnocování běhu), by měla být vyhodnocena i strategická vize dalšího působení z hlediska možného insourcingu.
Poslední etapou procesu je ukončení outsourcingu. Pokud se organizace rozhodne v outsourcingu dále nepokračovat, je nutné připravit a realizovat proces insourcingu, který dříve vyčleněnou aktivitu převede zpět pod správu dané organizace. V průběhu ukončovacího období (období od rozhodnutí k insourcingu, typicky je toto období dlouhé až několik měsíců) provedou poskytovatel a zadavatel aktivity potřebné pro zajištění kontinuálního poskytování služeb i po ukončení outsourcingu. Ukončovací období typicky probíhá souběžně s poskytováním služeb. Cílem období je převést všechny činnosti spojené se zajišťováním služeb poskytovatele na zadavatele nebo jiného poskytovatele služeb outsourcingu.

Závěr

Samotný outsourcing je relativně složitou operací, na kterou je nutné být přípraven. Výše diskutovaný model nám umožňuje celý proces vhodným způsobem uchopit a připravit se na jednotlivé etapy, které nás budou čekat.

Zdroje:

[1] Voříšek, J. a kol. 2008. Principy a modely řízení podnikové informatiky. Praha: Oeconomica.

Adam Trčka