facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Dialog 3000Skylla
IT SYSTEMS 5/2006

Škola projektového řízení: Záměr a projekt (třetí díl)

Petr Opletal




Další články seriálu:

Nedaří se vyjádřit ekonomickou efektivnost projektu? Není snadné obhájit náklady projektu? Jak ocenit jeden den zdržení? Nepomohlo by oddělit projektový záměr a projekt? Dost často se jako projekt označuje obchodní případ. Je to obvyklé a pro dodavatele pohodlné. Za určité situace je to užitečné a přínosné i pro zákazníka (příjemce zakázkového plnění), který často nemá odpovídající systém projektového řízení, není tedy schopen sám svoji akci řídit. Je sporné, zda je tento scénář korektní také z hlediska dlouhodobých zájmů zákazníka, ale to sem nepatří. Prostě označíme jako projekt akci, která má za úkol doručit externímu objednateli konkrétní užitek. Tím se logicky stává zákazník firmy zadavatelem projektu.


#

Standardní mechanismus projektového řízení je ale nastaven tak, že zadavatel a realizátor mají společné zájmy, že jsou na stejné lodi. Zadavatel je povinen vytvořit podmínky, zajistit potřebné zdroje atd. To nemá dělat vedoucí projektu. Řešení by bylo zavést roli manažera zakázky. Tím se z obchodníka stane interní zadavatel či integrátor (pokud by se jednalo o integraci do zákazníkova projektu). Je totiž poměrně nešťastné považovat obchodní smlouvu za zadání projektu. Logicky by tomu tak být nemělo. Provedení a řízení souslednosti činností, které musí být provedeny pro poskytnutí sjednaného plnění, nemají s obchodním vztahem pranic společného. Samozřejmě je nutno smluvně zajistit technicko-organizační podmínky spolupráce, což je zjevně jedna z velmi slabých stránek obvyklých „projektů“.
Kdo má jednat se zákazníkem? Obchodník nebo vedoucí realizačního týmu? Je pravděpodobné, že dobrý obchodník bude přijatelným vedoucím projektu a naopak? Kdo nese jakou zodpovědnost? Kdo koho kontroluje? Není potřeba v zadání práce zohlednit i další zájmy? Jak přemýšlet o kapacitách a rezervách? Jakou souvislost má pracnost řešení s cenou zakázky? Které náklady do zakázky patří a které nikoli? Asi by bylo rozumné si nepřidělávat problémy a tuto oblasti zpřehlednit a zjednodušit. K tématu „zakázky a projekty“ se podrobně vrátíme v závěrečné části seriálu.

Potřeby a užitek
Předpokládejme, že firmě nevyhovuje její současný informační systém. Rozhodne se jej inovovat. Provede procesní analýzu a formuluje požadavky na funkčnost. Hledá dodavatele. Co je projekt a co jeho záměr? Záměrem je nejspíše pozitivní změna v kvalitě informací vedoucí k dlouhodobému růstu či udržení ekonomické efektivnosti. Mají být provedena opatření, která budou mít trvalý vliv na produktivitu kapitálu. Firma se snaží odstranit ztráty z pomalých reakcí, nesprávných rozhodnutí a nevyužitých příležitostí. Záměrem není mít nové počítače a nové formuláře na obrazovkách. Záměrem je komplexní změna zahrnující mimo jiné obměnu informačních technologií. Ale například již vyhodnocení příčin neefektivnosti či rozhodnutí o inovaci informačního systému bylo součástí změn vyplývajících z tohoto záměru. Pro jeho dosažení je nový informační systém pouze nutnou podmínkou.
Implementace nového informačního systému je akce, kterou je účelné řídit projektově. Zjevně je to ovšem akce, kterou provádí budoucí uživatel této technologie. Mimo případ, kdy by chtěl využít ASP. Potom by se touto otázkou vůbec nezabýval. Do akce patří jak výběr dodavatele systému, tak nalezení optimálního způsobu využití disponibilní funkčnosti pro faktické potřeby firmy. Výsledkem je fungující informační systém, který zajišťuje to, co od něj firma potřebuje. Implementace znamená provedení všech potřebných opatření a změn, jako je převod dat a naplnění číselníků, tvorba pracovních postupů, vyškolení uživatelů a zprovoznění technických složek systému.
Na straně dodavatele je situace mnohem jednodušší. Pokud je zakázka na dodávku informačního systému chápána jako projekt, projektovým záměrem je dosáhnout známých užitků – tržeb či příspěvku na krytí. V případě pokrokového dodavatele také spokojenosti zákazníka a rozvoje spolupráce. Nejjednodušším cílem obchodního případu je úhrada faktury. Pro naplnění zakázky musí být provedeny určité práce. Ty je rozumné řídit jako projekt. Je zde ale otázka. Má být cílem projektu fungující informační systém nebo uhrazená faktura? Nutnou, ale nikoli jedinou podmínkou úhrady faktury je fungující informační systém u zákazníka. Zvládnutí prací na vlastní implementaci je tedy vnitřní součástí zakázky.

Záměr
Projektový záměr může být projektem v rámci vyššího záměru. Například expanze na určitý trh, vývoj nového produktu nebo podpora prodeje je součástí podnikatelského záměru. Ten může být pouze jedním z projektů individuálního podnikatele či součástí investiční strategie. Přitom každý dílčí záměr obsahuje množství aktivit. Tato hierarchická struktura je zcela přirozená. Není v žádném případě důvodem, abychom míchali dohromady záměr a projekt, spíše naopak. Když budeme důsledně oddělovat záměr od projektu, pomůže nám to. Ujasníme si, na základě jakých výsledků máme koho posuzovat a za co kdo může a musí zodpovídat. Pravděpodobně budeme firmy, jejich záměry a aktivity řídit lépe, než kdybychom připustili směšování záměrů a projektů.
Před každou organizaci je nekonečně mnoho potenciálních změn, které mohou přispět k naplňování jejího poslání a dosahování cílů. Úkolem vrcholového vedení je vybrat pomocí stanovených kritérií ten nejlepší scénář. Scénářem se rozumí obsah a posloupnost změn. Snažíme se najít kombinaci opatření, kterými bude získáno maximum užitku vzhledem k očekávané spotřebě zdrojů. Co nejvíce záměrů tedy musí být identifikováno, definováno a klasifikováno. Musíme najít a pečlivě formalizovat kritéria a mechanismus pro výběr záměrů. Je totiž obvyklé, že změny s bezprostředními efekty jsou na úkor dlouhodobých výsledků a naopak. Výsledky za horizontem předvídatelnosti mají nulovou pravděpodobnost. Takže to vůbec není jednoduché. Ale je to technicky realizovatelné, problém řeší zásobník záměrů (nazývaný „zásobník projektů“). Při jeho budování nesmíme zapomenout na sofistikovanou správu zdrojů, protože bez dobré znalosti množství, kvality a dostupnosti zdrojů nelze nic spočítat (viz schéma).




Například firma působící na transparentním konkurenčním trhu není spokojena s ekonomickými výsledky hlavní (zakázkové) činnosti. Příčinou je nízká úspěšnost ve výběrových řízeních a příliš nízká marže na získaných zakázkách. Projektový záměr může být formulován například jako „zlepšit ekonomické výsledky“ nebo „zlepšit přípravu a výsledky zakázek“. První formulace je příliš obecná a fakticky nesprávná – tak jako tak musí proběhnout samostatně analýza, která najde příčiny nízké výkonnosti. Zodpovědnost za analýzu, její nasměrování a vyhodnocení výsledků nese vrcholové vedení. Samozřejmě není žádoucí, aby ji prováděli sami manažeři, nejlepší je využít možnosti procesního auditu.
Druhá podoba zadání je již lépe uchopitelná, přesto opět vyžaduje výsledky analýzy a alespoň rámcovou představu o tom, jaká opatření lze podniknout a zhruba jakých efektů s nimi lze dosáhnout. Mohli bychom stanovit cíl zvýšení průměrné úrovně ekonomické efektivnosti zakázek o konkrétní procento (ve smyslu minimálního efektu) a úspěšnosti ve výběrových řízeních (zase o konkrétní procento). Ale to zjevně stále není zadání, které bychom mohli předat projektovému manažerovi, aby naplánoval práci. To proto, že skutečné výsledky jsou provozní a závisí tedy na řadě faktorů, které projekt nemůže ovlivnit. Proto musí být v rámci tohoto projektového záměru nalezen takový cíl, za jehož dosažení může projektový manažer převzít zodpovědnost. Mohlo by to být například něco jako „vytvořit metodiku správy příležitostí“ (nezabýváme se tím, jakým způsobem má být zadání formulováno a předáno, viz web).

Hodnocení záměrů
Organizace realizuje podnikovou strategii, která stanoví normy výkonu pro dané období. Pod normami výkonu si lze představit například úroveň využití kapacit, ekonomickou efektivnost zakázek či produkce, dosahování stanoveného tempa změn – obměny sortimentu, uvádění nových produktů, obnovu či růst zákaznického portfolia, produktivity práce apod. Ekonomické výsledky (výnosnost zakázek, produktivita) by měly být založeny na příspěvku na krytí. Dosahování žádoucí úrovně těchto provozních výsledků by mělo být zajišťováno systémovými opatřeními (výsledky dříve realizovaných projektů). V ideálním případě by se řídící pracovníci měli v provozní oblasti zabývat jen odchylkami od očekávaných výsledků, protože ty signalizují, že je někde chyba v předpokladech. Soustředit se musí na uskutečňování strategických záměrů.
Účelovou funkcí pro výběr projektů je jejich účinnost ve smyslu podpory strategických záměrů organizace. Vedení firmy má úkol udržovat stanovenou provozní efektivnost a současně maximalizovat potenciál budoucí výkonnosti. Podle tohoto kritéria vybírá projekty k realizaci. Něco podobného platí i pro strukturu zakázek. Jinými slovy musí být stanoven normativ ekonomické efektivnosti zakázek a jednoznačný mechanismus pro výběr zakázek. Musíme dostat veškeré aktivity – tzn. jak strategické, tak provozní – do společného systému řízení, protože využívají sdíleného zásobníku zdrojů.
Dlouhodobé zájmy se mohou objevit i v provozních aktivitách, zejména ve vztazích se zákazníky. Typicky jde o získání pilotního zákazníka v nové oblasti. Nebo získání „úžasného“ zákazníka. Často se také stává, že některý agilní spolupracovník se nadchne pro určitou oblast a začne prosazovat vytvoření potenciálu v něčem, co firma dosud nedělala. Je to hodně markantní u ICT firem, zejména u dodavatelů softwaru, ale vyskytuje se to všude. Ve spotřebním průmyslu se nejčastěji obchodníci zhlédnou v něčem, co jim připadá jako „snadná kořist“. Ale existují i technologičtí nadšenci, kteří při návštěvě strojírenského veletrhu zjistí, že technologie nevyhovuje požadavkům doby, a tak přesvědčí celou firmu o tom, že bez okamžitého nákupu nejnovějších linek se výroba nejpozději do hodiny zastaví. Všechny tyto záměry je potřeba posuzovat jednotným způsobem.
V našem případě inovace informačního systému zadavatel potřebuje dosáhnout určitých konkrétních efektů – zvýšit rychlost zpracování transakcí, zvýšit kvalitu informací pro rozhodování nebo má jiný důvod, který ho vede k tomu, že požaduje nový informační systém. Fakticky existuje jediný přijatelný důvod pro změny – zlepšení hospodářského výsledku. Pokud uvažovaná změna nebude mít pozitivní vliv na hospodárnost fungování organizace, nesmí být uskutečněna. Správně by měl postupovat tak, že se pokusí splnění svých požadavků ocenit. Což znamená popsat očekávané dopady – více zákazníků, méně reklamací či nižší ceny vstupů. Zcela konkrétně. Vyjádřit množství a ceny. Nakonec změnu hospodářského výsledku pro obě alternativy – s novým informačním systémem, a bez něj.
Přesto zcela jistě získá pouze velmi rámcový odhad. Ten by se měl pomocí klasifikace nejistot převést na realistickou hodnotu. Klasifikací nejistot se rozumí vyjádření míry předvídatelnosti dané oblasti pomocí souboru otázek (též „kontrolní seznamy“). Pomocí jejich vyhodnocení lze stanovit pravděpodobnost, se kterou se podaří prostřednictvím uvažovaných opatření dosáhnout očekávaných změn (podrobněji viz například Marketing podle Kotlera, respektive nástin metodiky na www.contros.cz/info/pm/doc) a jejich účinků, popřípadě zda se podaří opatření vůbec uskutečnit.

Ekonomická efektivnost
Například v bance chtějí umožnit zákazníkům GSM-banking. To je jednoduché – hodnota takového záměru je vyjádřena rozdílem mezi očekávaným vývojem počtu a efektivnosti klientů v případě, kdy banka službu mít bude, a kdy ji mít nebude. Možná to není úplně triviální, ale ani dramaticky složité, zejména pokud je daná banka schopna provést a využít marketingovou analýzu. Takže má k dispozici částku, kterou lze zprovozněním služby získat (je dána jako ušlý výdělek po dobu, na kterou lze odhadnout vývoj). Jak s touto informací dále pracovat, je relativně jasné, rozhodně však dle předem stanovené obecné metodiky. Cílem je stanovit realistický limit nákladů pro zprovoznění služby. Díky tomuto postupu máme k dispozici také očekávanou intenzitu změn v chování zákazníků. Čím déle banka službu nebude nabízet, tím se denní ztráta pravděpodobně zvyšuje. Tak můžeme získat velmi rozumnou hodnotu jednoho dne bez této služby. Je jisté, že je nutno samostatně posuzovat ekonomickou efektivnost využití výsledků práce a ekonomickou efektivnost provedení práce. Jak bylo uvedeno, projektový záměr je nositelem vyjádření užitku získaného využitím výstupů projektu (popřípadě ostatních opatření v rámci záměru). Je naprosto nezávislý na nákladech projektu (u projektu se vždy jedná o mrtvé náklady). Projekt jako takový prostě žádné výnosy nemá. Jeho užitkem je poskytnutí stanoveného výstupu zadavateli ve stanovené lhůtě. Z hlediska ekonomické efektivnosti zná pouze spotřebu zdrojů všech typů. Hospodárnost v rámci projektu, zejména chování vedoucího projektu, je možno řídit klasickým způsobem – stanoví se rozpočet, popřípadě lze motivovat na úsporách, ale vždy ve správném poměru k celkovým nákladům včetně hodnoty času. Musíme v rámci projektového záměru stanovit, jakou hodnotu požadovaný výstup představuje a jaký časový limit pro něj vidíme. Nikdo jiný než zadavatel to udělat nemůže. Jde o obvyklé jednoduché propočty ekonomické efektivnosti. Získáme ocenění užitku získaného realizací projektového záměru. Odečteme známé náklady na realizaci všech opatření nutných pro naplnění záměru. A poté jej porovnáme s ostatními záměry. V metodice také musí být ošetřeno, jak či v které fázi výpočtu se promítá délka životního cyklu záměru.

Den zpoždění, či den trvání?
To stejné platí pro stanovení limitu trvání – zde se to zdá poněkud složitější, ale čistě technicky je situace naprosto stejná. Konkrétně v případě GSM-bankingu je absolutním limitem času odhadovaný termín, kdy zavedení služby na odlivu zákazníků už nic nezmění. Takže se stačí správně zeptat – v jakém okamžiku uvažované opatření nebude mít žádný efekt? Ovšem samozřejmě je rozumné se zeptat i na bod zvratu – jak dlouho bude trvat, než se absence opatření projeví na některém zásadním kritériu úspěšnosti nepřijatelným způsobem? Jak je uvedeno výše, musí být stanovena žádoucí úroveň provozní výkonnosti a tyto veličiny lze využít pro stanovení časového limitu pro realizaci. Popřípadě se můžeme pokusit dát do vztahu určený užitek záměru a náklady jednoho dne trvání. Pokud by tyto hodnoty byly stanoveny tak, jak vyplývá z jejich podstaty, máme automaticky i časový limit – tolik dnů, dokud hodnota spotřebovaného času nepřesáhne hodnotu užitku záměru. Zde se nám vnucuje stanovení průměrné podnikové hodnoty jednotky času, protože pokud bychom vycházeli pouze z hodnoty dne v rámci jediného záměru, šlo by o definici kruhem.
Tento přístup také řeší „neřešitelný“ problém motivace projektu k úspornosti a rychlosti. Je to naprosto jednoduché – stačí opustit nákladový svět a neurčovat hodnotu projektu jako součet nákladů respektive očekávané doby trvání. Tento přístup vždy a zákonitě musí vést k nežádoucí tvorbě rezerv. Není potřeba se bát, že limit bude stanoven zbytečně volný. Naopak, správným vyjádřením hodnoty každého dne trvání projektu lze dospět k velice zajímavé motivaci vedení projektu na tom, aby každý účastník projektu jak v plánu prací, tak ve skutečnosti usiloval o co nejrychlejší ukončení akce.
Pokud použijeme výkonový přístup, můžeme se zdánlivě dostat do situace, kdy za realizaci nabízíme zbytečně mnoho nebo nesmyslně málo. Reálně k ničemu takovému nemůže dojít. Navíc většinou to bude naopak – konvenčně uvažující vedoucí projektů budou považovat náklady za nesmyslné a lhůtu pro realizaci za šílenou. A zde přichází na řadu jedna z mnoha rad uvedených ve zmíněné knize – je potřeba nabídnout vedoucím projektů nové metody řízení projektů. Protože se starými metodami nebudete schopni realizovat kriticky důležité záměry tak rychle a efektivně, jak skutečně potřebujete.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Další články seriálu:



Inzerce

Bezpečnostní dohled jako služba

Česká zbrojovkaČeská zbrojovka a.s. je tradiční český vý robce zbraní s více než 80letou tradicí. Kvůli neustále rostoucímu kybernetickému nebezpečí hledala řešení, které by jí umožnilo co nejrychlejší odhalení případného incidentu. Jako vhodné se nakonec ukázalo zavedení externí služby „Pokročilého bezpečnostního dohledu“ od společnosti AUTOCONT.