facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Compas automatizace
IT SYSTEMS 11/2006

Škola projektového řízení: Jak projekt pohřbít (osmý díl)

Petr Opletal




Další články seriálu:

Je dobré vyvarovat se triviálních chyb, které obvykle při řízení projektů děláme. A umět se bránit nesmyslům, ke kterým nás občas nutí prostředí.


#

Uvádíme nejjednodušší chyby jako negativní vymezení rozumného pojetí projektového řízení. Soustředíme se na věci, které jsou ovlivnitelné jednotlivcem. Nikoli tedy chyby systémové, které by vyplývaly z nedostatečně domyšlených pravidel pro řízení projektů, ale o chyby osobní, které děláme jako projektoví manažeři. Toto pojetí je inspirováno článkem z roku 2002, který se věnoval zkušenostem vývojářského týmu z velkého zahraničního projektu. Obsahoval více absurdit, ale zjevně nemá smysl zabývat se analýzou chyby typu „zásahy ‚důležitých‘ subjektů“. Podstata uváděných nekorektností však celkem přesně koresponduje s anketou o příčinách neúspěchu projektů, zmíněnou na začátku seriálu. Není však potřeba lámat sám nad sebou hůl, pravděpodobně je většina osobních chyb důsledkem systémových nedostatků. Můžeme si však ujasnit jejich podstatu a najít metodu eliminace či způsob, jak se s jejich důsledky právě pomocí osobních dovedností vyrovnat.

Teorie a praxe

Podle zkušeností z řady projektů z velkých i malých firem a na základě diskusí s lidmi, kteří se tématem zabývají, by člověk snadno mohl dojít k závěru, že nic takového jako projektové řízení neexistuje. Občas, či spíše až nezdravě často se setkáváme s tvrzením, že pro řízení projektů nelze efektivně využít zobecněných zkušeností a je nutno spoléhat na „pomalý a dlouholetý rozvoj, kdy se přesvědčujeme na základě našich zkušeností, že jsme byli obdařeni darem úspěšně vést projekt ke světlým zítřkům“ (jistý úspěšný projektový manažer). S tímto názorem nemá smysl polemizovat, bezpochyby má své racionální jádro a pravděpodobně se opírá o zkušenosti s neefektivními či zmatenými procesy, kdy se míchají dohromady záměr a projekt, zadání a plán prací či obchodní a technické aspekty.

Většina firem – respektive jejich manažerů – spoléhá při svém růstu nejdříve na to, že „všechno nějak dopadne“. Řada firem, a to i těch středně velkých, nemá vůbec formalizováno projektové řízení. Když zjistí, že to čím dál častěji dopadá špatně, hledají jednoduchá a snadná řešení. Ve větších firmách existují směrnice projektového řízení, většinou jsou však nelogické, či přímo nedodržovatelné, a proto jsou obvykle ignorovány a obcházeny. Manažeři jsou ochotni postavit výrobní halu bez analýzy trhu, zaměstnávat desítky obchodníků bez jakékoli koncepce a technické podpory, vyvíjet software bez zadání nebo implementovat informační systém bez akceptačních kritérií. Často se zjistí, že nikdo neví, co se děje, že to, co dosud nějak fungovalo, už před několika týdny fungovat přestalo, stále rychleji ztrácíme zákazníky, nejlepší lidé už odešli a na účtu v bance nejsou žádné peníze. To je již většinou pozdě.

Projektový přístup nás nenaučí dělat zázraky. Umožní nám uvědomit si, že určité konkrétní kroky je nutno provést v předem daném čase. Že je potřeba si je předtím promyslet. Kontrolovat postup prací a nekompromisně přebírat výsledky. Principy projektového řízení manažerovi, který má pracovat v chaotickém prostředí, nejspíše bezprostředně nepomohou, či mu dokonce zkomplikují život. Samozřejmě – jak je výše uvedeno, pokud příslušné znalosti má a umí je využít pro kompenzaci systémových chyb, může chaos a jeho negativní důsledky poněkud omezit. Ale principiálně je myšlenka projektového přístupu určena pro zadavatele. Projektový manažer, který nesouhlasí se způsobem zadání a řízení mimořádných aktivit (o zakázkách bude řeč příště), může vyrobit transparent a při inicializaci projektu jej vyvěsit. Na něm může být uvedeno následující.

Projekt zablokujeme
  • Vágním zadáním.
  • Nejasnými požadavky.
  • Co nejrychlejším spuštěním.
  • Povídáním a pokrytectvím.
  • Nejasnými kompetencemi.
  • Změnami podmínek a požadavků.

Většina skutečných problémů, jejich příčin i důsledků je zmíněna v předchozích dílech seriálu a popsána v řadě knih a článků. Není potřeba „mnoho let“ takovéto chyby dělat, abychom se naučili jim vyhýbat. To je spíše potřeba pro získání zkušeností, které umožní vyhnout se jejich důsledkům. Není pravda, že pro nedělání nesmyslných a nelogických kroků nemůže pomoci přečíst si některou z příruček projektového řízení. Samozřejmě, samotné přečtení nic neznamená, je potřeba se zamyslet, zjistit, co a jakým způsobem se projevuje v konkrétní situaci, a najít způsob využití získaných poznatků. Spíše chybí vůle, síla či odvaha vzepřít se „obvyklému“ způsobu fungování našich organizací. Jistě, tlouci hlavou do zdi není příliš účelné. Ale dle řady zkušeností je většina chyb způsobena převážně provozní slepotou. Prostě se neumíme zastavit a zeptat se, proč to či ono vlastně děláme právě tak, jak to děláme.

Vždyť co se skrývá za výše uvedeným? Málo času na přípravu – najít si čas a být schopen dohledat předvídatelné překážky – to je klíčová schopnost dobrého projektového manažera. Neznalost problému a neujasněnost požadavků ze strany zadavatele, popřípadě i ze strany projektového týmu – přesvědčení, že to nějak dopadne. Přijetí úkolu, i když je předem jasné, že je to nesmysl. Neschopnost či neochota rozpracovat jednotlivé požadované výstupy do konkrétních kroků a mezivýsledků, takže není možno věcně diskutovat o tom, zda je požadavek reálný či nikoliv. Slabá pozice či zaujatost, která vede k přijímání dodatečných požadavků. Předávání a přijímání informací neformálním způsobem, což je jednoznačná osobní chyba. Nesprávné či nevymahatelné stanovením povinností subjektů, které se na akci podílejí. To jsou všechno věci, které jsou jednoduché, srozumitelné a poměrně snadno zajistitelné. Stačí chtít. A umět si spočítat, co je výhodnější – zda spoléhat na to, že to tentokrát třeba zase vyjde, nebo vynaložit určité minimální úsilí pro prosazení nejpotřebnějších změn.

Nepodlehnout!

V případě projektového řízení jde o systémovou dovednost a přístup, který přináší výhody především zadavatelům (tzn. majitelům, popř. vrcholovým manažerům firem). Přesto se o jeho realizaci a propagaci musí zasadit především vykonavatelé, tedy projektoví manažeři. Stačí zeptat se sebe sama a poctivě si odpovědět, jestli způsob, kterým řídíme projekty, je v daných podmínkách nejlepší možný. A to jak z hlediska vlastního pohodlí, tak z hlediska úspěšnosti realizovaných projektů, která se promítá do hodnoty vlastní pracovní síly. Pokud je odpověď negativní, musí se vyplatit prosazení změn, které povedou k odstranění alespoň nejhorších deformací. Pokud si nejste jisti, zeptejte se někoho, kdo dokáže srozumitelně vysvětlit, co by se dalo dělat jinak a jaké efekty to může přinést. Co byste měli prosadit:

  • jasnou pozici zadavatele,
  • formalizované zadání,
  • plán není nástroj šikany,
  • žádná provizoria,
  • ochranu kritických míst,
  • jednoduchá pravidla,
  • bázi znalostí/zkušeností.

Najděte nejslabší místa současného způsobu práce, shromážděte argumenty. Vytvořte návrh takových pravidel, která jsou jednoduchá, vyvážená a je zjevně účelné je dodržovat. Pravidly se rozumí povinnosti, jejichž neplnění je sankcionováno. Musí být extrémně jednoduchá. Agitujte u svých kolegů. Udělejte objektivní analýzu největších průšvihů. Pokuste se vyjádřit jejich přímé i nepřímé dopady a dlouhodobý ekonomický efekt. Před zahájením dalšího projektu vyrobte výše uvedený transparent ve vlastní verzi a navrhněte věnovat jednu hodinu návrhu pravidel. Pokud je to možné, návrh předejte účastníkům předem se všemi argumenty a prosbou o prostudování. Trvejte na přijetí dvou až tří pravidel, která umožní bojovat s největšími deformacemi. Pokud neuspějete, zkuste zesílit nátlak nebo hledejte nového zaměstnavatele.

Jedním z klíčových pravidel by mělo být zjevně to, které vyjasní pozici zadavatele a zodpovědnost projektového manažera. Mimo jiné by asi mělo být stanoveno, že projektový manažer má povinnost odmítnout nejednoznačné či neúplné zadání včetně formálních náležitostí, zejména musí vyžadovat jasné požadavky a kritéria. Samozřejmě musí uvést výhrady, požadavky a návrhy na upřesnění – pokud jeho připomínky zadavatel nepřijme, nesmí projekt zahájit. To znamená institucionalizovat orgán, který posoudí, nakolik bylo odmítnutí oprávněné. Tím by měla být komise nebo externí/nezávislý expert. Je lepší, když to bude interní orgán, protože by měl shromažďovat, analyzovat, klasifikovat a zobecňovat chyby, kterých se zadavatelé dopouštějí. Navíc by měl všechny projekty minimálně monitorovat, protože v případech, kdy dojde k porušení této povinnosti, bude na konci projektu většinou problém a musí být možné najít konkrétního člověka, kterému bude vzniklá škoda předepsána k úhradě. Případně hledat způsoby, jak jim pomáhat (viz Projektová kancelář příště). Je třeba postupy jednoznačně popsat, stanovit náležitosti jednotlivých úkonů a dohlížet na to, aby byly dodržovány. Podobně kritickým místem může být alokace zdrojů nebo akceptace výsledků. Je nutno najít nejvýznamnější systémové omezení a to odstranit. Teprve až se ukáží důsledky přijatých opatření, je možné ve zdokonalování systému pokračovat.

Naučte se detailnímu a systematickému plánování a aktualizování plánu práce. Čas investovaný do zvládnutí možností podpůrných nástrojů nebo i investice do nadstavbových řešení (pokud jednoznačně nestačí základní funkčnost) se musí vyplatit. Prostě není lepší způsob řízení projektu než důkladně a detailně plánovat před zahájením i v průběhu projektu. Neplánujte, co naplánovat nelze. Věnujte veškeré možné úsilí kvalitě akceptačních kritérií. Čas věnovaný podrobnému popisu toho, co má být na konci projektu, se mnohonásobně vyplatí. Cílem není dokázat zadavateli, že neví, co chce, ale mít oboustrannou jistotu, že projekt může být zahájen a na jeho konci bude to, co zadavatel skutečně potřebuje. Nepřistupujte na provizoria – například při vývoji softwaru se často dělají části řešení pod tlakem, a proto „zjednodušeně“. Všichni však máme již tisíckrát ověřeno, že to není úspora času, nýbrž pravý opak – přesto to děláme. Rozdělte práci na co nejmenší kontrolovatelné kroky. Zavrhněte úvahy o prioritách a prosazujte platnost plánu prací a sdílenou databázi zdrojů. Odstraňte multitasking jednoduše tím, že nepřipustíte práci na více úkolech současně.

Změnové řízení

Většina projektových manažerů tvrdí, že změny, které jsou projektu či jemu osobně vnucovány, prostě musí přijmout. V konkrétních případech je to nejspíš pravda, ale současně je to nezpochybnitelně systémová i osobní chyba. Projektový manažer, který se nechá k takovému chování dotlačit, nemá především dostatečnou kvalifikaci. Druhý zásadní problém je to, že je to vůbec možné. Změna postupu prací je totiž výhradně zodpovědnost projektového manažera. Změna zadání je možná pouze ukončením a zahájením projektu. Nic mezi tím neexistuje. Pokud se někdo nekorektně snaží ovlivnit projekt, jediné řešení je podat písemnou zprávu nadřízeným. V pravidlech musí být vyjasněno, co musí vedoucí projektu udělat, pokud nežádoucí ovlivňování bude pokračovat.

Pokud akceptujeme logiku jednoznačného zadání a zodpovědnosti projektového manažera za jeho splnění, znamená změna zadání přerušení projektu a jeho znovuspuštění po schválení nového zadání a nového plánu prací. Můžeme hledat výmluvy, co se nám na tom nelíbí a proč se nám do toho nechce, faktem zůstává, že změnou zadání se mění i způsob dosažení změněných cílů v neznámém rozsahu. Proto je nutno revidovat plán prací a znovu se dohodnout na limitech a ostatních náležitostech dokončovacích prací. Pravděpodobně nejobtížnější na celé transakci je vyhodnocení a uzavření dosavadních prací.

Často se také vyskytují argumenty, že v řadě projektů nelze stanovit jednoznačné zadání, protože se předem neví, co přesně má být na jeho konci. To je samozřejmě obehraná písnička a jenom demonstruje naši neochotu chovat se korektně. Je přece obecně známo, že pokud není na začátku jasná definice toho, co má být na konci a pomocí jakých kritérií to bude posuzováno, na konci musí být konflikt. Stejně často se dohadujeme o tom, co dělat, pokud je uprostřed posloupnosti prací něco, u čeho není možné s rozumnou pravděpodobností odhadnout výsledek. Je přece známo, že takovou akci rozdělíme na části, u kterých to možné je, a samozřejmě za úspěch celé akce nese zodpovědnost zadavatel. Smyslem projektového přístupu není posílit improvizaci a zvýšit zmatek, umožnit větší plýtvání a zdržení, ale právě naopak. Proto je potřeba věnovat nutnou pozornost správné formulaci toho, co se má dělat. Právě proto je žádoucí zadávat co nejmenší projekty. Dělat jen to, co je doopravdy nutné.

U korektně zadaných a řízených projektů by se v případě změnového řízení mělo jednat o upřesňování akceptačních kritérií v rámci stanovených mezí. Pokud se tedy mění podmínky na straně zadavatele nebo se v průběhu prací objeví nové informace, je potřeba najít u těch parametrů, které jsou změnami podmínek či vývojem poznání dotčeny, jejich optimální úroveň. To znamená, že zadavatel nebo projektový manažer navrhuje úpravu akceptačních kritérií. O tomto návrhu jsou obě strany povinny jednat a shodnout se na závěru. Samozřejmě jednání může vést k tomu, že je potřeba změnit zadání, jelikož došlo k natolik zásadním změnám, že je nelze v rámci stávajícího projektu akceptovat.

Audit projektu

Audit projektu a systému projektového řízení není to stejné co audit projektového záměru. Audit projektových záměrů je vždy interním auditem, snaží se tedy odhalit skrytá rizika, zejména přesnost interpretace strategických podnikových zájmů při posuzování efektivnosti projektových záměrů. Nesoustředí se na to, zda lidé při správě projektových záměrů plnili své povinnosti, to je náplní kontroly. Zabývá se tím, jestli příslušné procesy od sběru podnětů po výslednou analýzu efektivnosti projektových záměrů fungují, jsou účelné a účinné, neobsahují slabá místa a zda nelze zvýšit jejich výkonnost či je jiným způsobem zlepšit. Příslušná pravidla pro provedení této analýzy mohou být součástí buď metodiky projektového řízení, nebo metodiky interního auditu.

Audit projektu a systému projektového řízení by mohly být dvě různé akce, ale ve většině případů stejně musí být provedeny obě součásti a prakticky se nedá provést audit projektu bez auditu systému a naopak. U auditu projektu je potřeba prověřit především to, zda a popřípadě jak jsou splněny všechny závazné podmínky pro spuštění projektu. Dále je audit jednotlivého projektu určen zejména pro ověření kompetence vedoucího projektu, způsobilosti týmu a fungování okolí projektu. Kdykoli nastanou nezvladatelné potíže nebo spory, popřípadě se objeví pochybnosti, je žádoucí provést audit, který najde objektivní (nebo alespoň objektivizované) příčiny potíží. Jeho zadání musí být jasné a jednoznačné. Provedení musí být extrémně rychlé. Pravděpodobně bude dobré či nutné projekt po dobu jeho trvání pozastavit.

Vzhledem k tomu, že se jedná o chyby lidí, popřípadě chyby systému (což je chyba vlastníka procesu), je rozumné použít externího auditora. Metodika auditu musí vycházet z důkladné znalosti podmínek a fakticky by měla obsahovat připravený typový plán prací. To znamená, že na audit je potřeba myslet dlouho dopředu a auditor by měl být angažován dlouhodobě. Výsledky se předávají zadavateli projektu a manažerovi pro projektové řízení. Vzhledem k tomu, že v rámci této prověrky se posuzuje i plnění povinností na straně zadavatele, může zprávu obdržet ještě pověřený zástupce vrcholového vedení. Pokud audit nefunguje, je sporné, nakolik efektivně a jak dlouho může systém fungovat. Postrádá totiž efektivní zpětnou vazbu.

Co dělat

Náměty, které vyplývají z tohoto seriálu, nejsou teorií. Teorie je tvrzení ve smyslu „takto to prostě musí být… a neříkejte, že to nejde“. Navíc tento seriál se snaží nedoporučovat. Vychází totiž z názoru, že odpovědi – natož správné odpovědi – neexistují. Podle uznávaných autorit je úspěch, pokud umíme položit správné otázky. Pokud jsou položené otázky rozumné a máte chuť a vůli na ně odpovídat, budete si doporučení pro změny formulovat sami. Jedna otázka je jasná – neměli bychom se zamyslet nad tím, jestli něco neděláme zbytečně složitě? Víme, co nevíme?

Samozřejmě projektové řízení je primárně určeno pro firmy a aktivity, které jsou poměrně komplikované. Korektní fungování systému je náročné, a tedy i drahé. Vytrhnout některé části z kontextu je sice možné, ale úspěšnost využití je sporná. Stejně jako nemá smysl zavádět procesní principy do živnosti, ve které pracuje jeden či dva lidé, není účelné pokoušet se projektově řídit třeba vývoj aplikace, na které pracují jeden či dva vývojáři. Pozor ovšem na zakázky a projekty zákazníků – pokud zákazník řídí svoji akci, do které nás angažuje, projektovým způsobem, musíme se pochopitelně přizpůsobit, a tady je dobré vědět, o co jde, protože jinak nás to přizpůsobování stojí příliš mnoho sil.

Při uplatňování principů projektového přístupu existuje ještě jedno významné riziko, které odpovídá problému při implementaci nástroje na podporu projektového řízení. Velmi často se setkáváme s tím, že lidé ve firmách jsou přesvědčeni o tom, že projektové řízení je nesmysl a podvod. Jejich přesvědčení pramení z toho, že jim s koncepcí a zavedením pomáhala renomovaná firma XY, a ono to stejně nefunguje. V takovém případě není účinný ani audit, protože se vždy bude jednat o konkurenci, a tedy konflikt zájmů. Je téměř jisté, že pro zavedení a vypracování koncepce změn systému řízení směrem k podpoře projektových principů musí být iniciativa v rukou vlastníků a vrcholového managementu firmy.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Další články seriálu:



Inzerce

Připravované rozšíření IS DUNA

Till DUNAV časopisu IT Systems a příloze Small Business Solutions obvykle publikujeme podnikatelské příběhy našich uživatelů. I tentokrát tomu nemělo být jinak. Ale při diskusi nad novým článkem na téma informační systém pro malé a střední podniky se objevily celkem zásadní otázky: „Máme skutečně podnikový informační systém?“ „Poskytujeme našim zákazníkům důležité informace a pomáháme jim řídit jejich podnikové procesy?“