facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
AEC
IT SYSTEMS 4/2006

Škola projektového řízení: Principy řízení projektů (druhý díl)

Petr Opletal




Další články seriálu:

Je úspěch projektu závislý na štěstí? Na podpoře vrcholového vedení? Na dobré vůli týmu či charismatu vedoucího? V takovém případě se není možné divit, že část aktivit projektového charakteru skončí neúspěchem.




#


Z úkolu se nestane projekt tím, že mu tak začneme říkat. Navíc ani není účelné, abychom se snažili všechny činnosti, které se sebeméně vymykají obvyklé rutině, řídit jako projekty. Naopak, většina činností by měla být zvládnuta standardními podnikovými procesy a jejich systémem ošetření výjimek. Projektové řízení mělo být využíváno nejlépe pro podporu realizace strategických záměrů. Jako projekt může být označována pouze taková aktivita, která má projektový charakter. Jednou z vlastností projektu je to, že práce je řízena dle principů projektového řízení. Pokud to není opravdový projekt, velká část mechanismů projektového řízení poběží naprázdno.

Spousta z nás předpokládá, že je v podstatě správné a možné využívat pouze některé části projektové metodiky. Zní to logicky. Dokonce je možné, že to je pravda. Ovšem zjevně dá hodně práce zajistit potřebné podmínky, ve kterých bude možné vybrané postupy využít. Pravděpodobně to dá víc práce než řádně vytvořit a rozvíjet standardní systém projektového řízení. Tím se rozumí definovat jednoznačné povinnosti v každém kroku projektu – formalizovat proces projektového řízení. Pravidla, podle kterých má být řízen každý projekt v daných technicko-organizačních a kapacitních podmínkách, totiž zcela jistě proces jsou.

Před námi tedy stojí několik témat: jak by měl vypadat spolehlivý a výkonný proces projektového řízení a správy projektového portfolia, jaké jsou kritické podmínky pro existenci projektového řízení a co jsou typické znaky projektů aneb co je a co není vhodné řídit projektově. Někdy se totiž dopouštíme chyby, že se jako projekty pokoušíme řídit činnosti, které projektový charakter nemají. Velice často v podmínkách, ve kterých je projektové řízení nemožné.

Nezbytnost projektového řízení

V rámci pravidel, která musíte pro řízení projektů stanovit, je nutné na začátku určit, jaké aktivity budou považovány za projekt. Při obecném vymezení projektu je potřeba postupovat velmi opatrně. Neustále si musíme připomínat, že nechceme vynakládat zbytečně mnoho úsilí na řízení jednoduchých záležitostí, které lze zvládnout buď jednoduchým přímým řízením (viz Co je MBO?) nebo pro které je nutno vytvořit proces – stanovit závazný způsob jejich provádění a přidělit je jako povinnost. V takovém případě dochází nasazením projektového řízení k plýtvání zdroji a navíc k deformacím, či přímo devastaci projektového řízení. Bohužel k tomu dochází velmi často, a to paradoxně díky lidem, kteří uznávají a preferují projektové řízení. Mají totiž pocit, že je rozumné a správné nasadit téměř všude nástroje, které se u skutečných projektů osvědčily (viz Je audit projekt?).

Jako projekt definujte výhradně aktivity, které nelze zvládnout jinak!

Práce na projektu je cílově orientovaná. Předem není zcela jasné, jaký konkrétní postup povede k požadovanému výsledku. Právě proto je to projekt. Postup není závazný. Projekt je určen svým cílem. Úkolem vedoucího projektu je najít způsob, jak stanoveného cíle dosáhnout. V průběhu projektu si stále ověřuje, zda byly výchozí předpoklady správné a zda neexistují výhodnější alternativní postupy. Což neznamená, že může začít práci bez návrhu plánu prací. Ten je mimo jiné nutný pro vyjasnění cíle. Je velmi užitečné snažit se jej mít co nejpodrobnější – jinými slovy uvést do něj vše, co předem známe. Právě podle rozsahu a významu prací, které nemohly být v návrhu plánu spolehlivě určeny, určujeme celkovou míru nejistoty projektu. Není však povinností vedoucího projektu provést všechny plánované kroky, pokud v průběhu najde lepší cestu. A rozhodně nemá právo neudělat něco, co sice nebylo plánováno, ale je to nutné. Jeho povinností je dosáhnout stanoveného cíle.

Pokud by bylo povinností pouze provést víceméně bezmyšlenkovitě všechny stanovené kroky, respektive kdyby bylo možné všechny kroky předem stanovit tak, aby vyjma havárií bylo jisté, že je lze provést, nejednalo by se o projekt, ale právě o proces (bez ohledu na četnost výskytů). Určitě se i v průběhu projektů vyskytují činnosti, na jejichž provedení je možno s jistotou spoléhat. Rozhodující jsou však ty kroky, u nichž není předem jisté, zda jsou založeny na realistických očekáváních. Právě na tyto činnosti musí vedoucí projektu soustředit svoji pozornost. Nejlépe v předstihu – při každé příležitosti by se tedy měl snažit upřesňovat plán prací. To je práce projektového manažera – udržovat plán prací platný a stále zvyšovat jeho přesnost a konkrétnost. Do řízení projektu mu nesmí nikdo zasahovat. Změnové řízení se provádí dle stanovených pravidel a v jeho režii. Zadavatel má možnost projekt zastavit a aktuálního vedoucího odvolat. Pro pokračování musí být novým vedoucím vytvořen nový plán prací (viz později část Změnové řízení).

Podmínky

Ke své práci musí mít projektový manažer odpovídající podmínky. Jejich konkrétní podobu určuje právě v konkrétním prostředí příslušná podniková metodika. Například naplánované práce na schváleném projektu mají pro sdílené zdroje vždy přednost před běžnými činnostmi. A zde se nejedná jen o strategické projekty – musí tomu tak být u každého projektu a cílem je reálná zodpovědnost vedoucího projektu. Pokud má nést zodpovědnost za dosažení cíle, nesmí mít možnost se vymlouvat na to, že jím pracně sestavený plán prací nebyl dodržen (a klidně díky tomu mohlo dojít k úplnému znehodnocení projektu), protože při využití sdílených zdrojů dostaly v přislíbeném termínu přednost procesní aktivity. Také je nutno předem vyřešit otázku střetů požadavků na kapacity s ostatními projekty – ať již při plánování nebo v jejich průběhu.

Vynikajícím podnětem k zamyšlení nad podmínkami, které jsou pro smysluplnost práce projektového manažera nezbytné, byl článek Jak projekt dokonale zničit, jehož rozvinutou verzi si můžete přečíst na webu. Obsahuje nejdůležitější a nejčastější chyby, kterých se zadavatelé a vedoucí projektů dopouštějí. Velmi zjednodušeně řečeno – pokud jsem zodpovědný, nemohu vést projekt, který nemá (dle mého názoru) realistický plán prací a zajištěny nezbytně nutné technicko-organizační podmínky. Takový projekt nesmí být zahájen, popřípadě musí být přerušen.

Obecně pro každý typ úkolu platí – aby realizátor mohl přijmout zadání, tedy nést zodpovědnost za dosažení stanoveného cíle, musí mít technickou možnost provést či zajistit všechny úkony, které jsou k dosažení cíle nutné. Pokud má již úkolovaný pracovník dostatek znalostí, kapacity, materiálu, peněz či třeba podřízených, může (a většinou se to tak děje) splnit zadání bez dalších opatření. To typicky není projekt – nezasahuje více organizačních jednotek, není potřebná koordinace. Pokud realizátor dostatek vlastních zdrojů nemá, je nezbytně nutné, aby mu je zadavatel zajistil – bez ohledu na to, jestli teď právě má či nemá dispoziční právo k danému zdroji – prostě všechny reálné (oprávněné) potřeby/požadavky úkolu musí být uspokojeny. Pokud zadavatel nepovažuje požadavky za opodstatněné a není se schopen v tomto smyslu s realizátorem domluvit, musí si najít jiného realizátora.

Zajištění podmínek také není příliš jednoduché. Nestačí sliby. Kompetentní orgány musí v souladu s principy jediného vedoucího a nedělitelné zodpovědnosti zajistit součinnost správců potřebných zdrojů. Nestačí deklarovat, že vedoucí projektu má jakési právo. Součinnost jiných manažerů, kteří nijak nejsou hodnoceni za výsledek projektu, lze zajistit pouze tím, že budou jasně stanoveny jejich povinnosti. Práva jednoho vždy znamenají povinnosti ostatních. Právě proto potřebujeme jasně definovaný systém projektového řízení. Právě proto (a také například z hlediska potřeb motivace členů týmu) je nesporné, že musí být bytostnou součástí komplexního systému řízení.

Náročnost projektového řízení

Projektové řízení není jednoduché opatření typu „tarifikovat telefonní hovory“ (za účelem snížení nákladů na telekomunikační služby). Projekty jsou totiž ze své podstaty rozsáhlé, komplexní a jedinečné aktivity, jejichž zvládnutí není možné bez nástrojů projektového řízení. A bez mimořádného úsilí. Projektové řízení je velice náročné, a tedy drahé. Technicky se jedná o účelové předimenzování kapacit, vytvoření optimálních podmínek před zahájením a intenzívní dohled v průběhu projektu za účelem snížení nejistoty. To lze realizovat jedině nasazením špičkových, tedy i drahých a nedostatkových řídících pracovníků s dostatečnou kvalifikací a předpoklady pro výkon funkce vedoucího projektu.

Systém projektového řízení vyžaduje vysokou kvalifikaci, významné technické prostředky, rozsáhlou metodiku a splnění řady dalších podmínek (např. centrální správa zdrojů, efektivní motivační systém, který umožní či spíše zaručí upřednostnění úkolů vyplývajících z účasti na projektu atd.). Jinými slovy pokud budete chtít projektové řízení využít, organizace musí být způsobilá. Už to samo o sobě je významná investice. Pokud potřebujete řídit v jednom čase jeden či dva projekty, pravděpodobně bude výhodnější je izolovat a pokusit se je zvládnout například s využitím outsourcingu nástrojů, metodik i zdrojů. Pokud máme v organizaci několik desítek souběžných projektů, bude mnohem efektivnější vybudovat systém projektového řízení. Samozřejmě mají pravdu ti, kteří říkají, že pro maličkosti nemá smysl spouštět, natož vytvářet složité a náročné mechanismy, kterými projektové řízení bezpochyby je. Ale nemohou to postavit tak, že se bude jednat o „jednoduché projekty“… a potom se divit a rozčilovat, že „to nefunguje“.

Faktory úspěchu

Na dříve uvedené konferenci zvítězila jako nejdůležitější podmínka pro úspěšné ukončení projektu „podpora vedení“. Ponechme stranou mírnou nelogičnost tohoto průzkumu – faktory ovlivňující úspěch či neúspěch jsou pouze jedny, takže buď má největší vliv „kvalita zadání“, nebo „podpora vedení“ (nemá smysl hledat samostatně příčiny úspěchu a příčiny neúspěchu). Co jsou tedy skutečné klíčové faktory ovlivňující výsledek projektu? Je vůbec účelné používat slovo faktor? Například kvalifikace vedoucího projektu – tu přece lze různými způsoby ovlivnit – výběrem toho manažera, popřípadě jeho vzděláváním. Nebo kvalita metodiky – říkáme, že dostatečná metodika a systém (proces) projektového řízení je nutnou podmínkou projektového řízení. Má smysl uvažovat o těchto složkách systému jako o faktorech? Jsou to součásti systému, nebo nezávislý jev?

Faktor je něco, co nemáme (plně) pod kontrolou a může to ovlivnit výsledek (dle slovníku cizích slov „činitel, ovlivňující proces“). Při jízdě autem jsou to klimatické podmínky, chování ostatních účastníků silničního provozu a další. Asi by se v tomto případě dalo chápat jako faktor to, jestli máme dostatek paliva, popřípadě platební prostředky k jeho doplnění. Bylo by však naprosto oprávněné, kdybychom tyto skutečnosti jako zdůvodnění toho, že se nepodařilo včas dojet tam, kam se dojet mělo, považovali za výmluvu. Na rozdíl od monitorování nezávislého činitele se složkám systému musíme soustavně, systematicky a plánovitě věnovat s cílem zvyšovat jejich výkonnost. Je ovšem nesporné, že externími faktory bychom se měli zabývat (např. při jízdě autem bychom měli přizpůsobit rychlost stavu vozovky atd.). Zkrátka na to, co nemáme plně pod kontrolou, si musíme dávat pozor.

Obvykle se coby faktor úspěchu uvádí neúplné zadání či změny požadavků v průběhu projektu, angažovanost účastníků, kvalita vedoucího projektu. Minimálně tyto tři činitele je velmi naléhavě doporučeno nepovažovat za nezávislé. Zejména tzv. podpora vrcholového vedení je v dobře řízeném projektu a podniku naprosto nepřípustná. Vedení do projektu nemá zasahovat. Výsledek projektu nesmí být závislý na tom, jestli vrcholové vedení má či nemá čas zabývat se stavem a vývojem akce. Nebo jestli počáteční nadšení vyprchalo či nikoli. Je to stejné jako u produktů a řady dalších komplexních systémů – není možné zabývat se částí, nutno věnovat náležitou pozornost celku. Kvalita vedoucího projektu a přístup účastníků jsou zdánlivě nezávislé. V tom smyslu, že se s tím v daném okamžiku nedá nic dělat, jistě ano. Ovšem ve skutečnosti je to tak, že právě proto, že jsou to skutečnosti víceméně konstantní a známé předem – či by tomu tak být mělo – musíme těmto skutečnostem zadání a nároky projektu přizpůsobit. To stejné platí pro metody řízení projektu, špatné plánování („nedostatek“ času či zdrojů), nevhodnou organizaci (např. „chybějící či špatně fungující projektová kancelář“) atd.

Pokud je projekt skutečně určen ke zvládnutí nestandardních, jedinečných, rozsáhlých a komplexních aktivit, určitě potřebuje kus štěstí. Štěstí ale přeje připraveným. Co je tedy ve stručnosti rozumné považovat za faktory, které ovlivní pozitivně nebo negativně výsledky projektu? Je to celkem jednoduché – všechny přímo neovlivnitelné, tedy zejména externí jevy, o kterých víme, že budou mít souvislost, či na nich budeme přímo závislí. Typicky je to externí partner, neočekávaná (přesněji řečeno neočekávatelná) změna realizačních podmínek (např. aktivity ekologických aktivistů při výstavbě elektrárny), havárie či živelná pohroma, změna legislativy a podobné. Pozor, jedná se o činitele ovlivňující průběh projektu, nikoli výsledky projektového záměru (viz příští díl). Pokud víte o dalších nezávislých faktorech, napište! Můžeme pochopitelně diskutovat o tom, nakolik jsou faktorem obvykle uváděné jevy – nedostatečné zapojení zadavatele, nízká angažovanost týmu či výše zmíněná kvalita vedoucího. Rozhodně bychom ale neměli diskutovat o „dostatku peněz“, „dostatku času“, „realističnosti plánu prací“ apod.

Elementární předpoklady

To přece nejsou „činitelé“, kteří by něco ovlivňovali. Naopak splnění těchto požadavků je nutná podmínka pro využití projektového řízení a pro úspěch každého projektu. Občas se objevují ve statistikách a průzkumech názorů projektových manažerů tvrzení, že výsledek projektu závisí například na dobré metodice či na rozumném naplánování postupu prací. Popřípadě na tom, jestli projekt má či nemá k dispozici dostatečně efektivní prostředky pro koordinaci, komunikaci a hodnocení. Všechny takovéto záležitosti jsou nezbytnými předpoklady zahájení projektu. Pokud tyto předpoklady nejsou naplněny, nemá smysl se pokoušet označovat příslušnou aktivitu názvem „projekt“.

Buď jsme, nebo nejsme schopni sestavit plán prací (tedy i rozpočet a určit požadavky na disponibilitu kapacit). Buď bude plán prací (včetně jeho rozpočtu a ostatních požadavků) schválen, nebo nebude. Když je jednou schválen, může být změněn jen korektním změnovým řízením. Stejně jak to bylo uvedeno na příkladu kapacitních zdrojů, není možné, aby byl v průběhu projektu změněn rozpočet. Každá změna kterékoli složky trojimperativu (viz později – výsledky, čas, spotřeba zdrojů) musí zcela nekompromisně vést k přerušení a realistickému přeplánování projektu (můžeme diskutovat o tom, do jaké míry taková změna zbavuje vedoucího projektu jakékoli zodpovědnosti).

Nikdo neříká, že v praxi je všechno špatně. Naopak. Většinou je větší část v pořádku. Ale stačí to? Pokud díky nedůslednosti či polovičatosti není akce úspěšná – není škoda vynaloženého úsilí? Můžeme si dovolit „zkoušet“ věci, u kterých nemáme dostatečnou pravděpodobnost úspěchu? Dříve to zjevně možné bylo. Dnes už nemůžeme připustit, aby významná část projektů (mimořádných, tedy většinou velmi důležitých aktivit) končila mimo harmonogram, rozpočet či nesplnila zadání. Jinými slovy – nejzákladnějším ze všech předpokladů úspěchu projektu je existence procesu/systému projektového řízení. Nutno podotknout, že správa produktového portfolia je samostatné téma, která zahrnuje i správu projektových záměrů.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Další články seriálu:



Inzerce

Správa věcných břemen

Sykora Data CenterProblematika správy věcných břemen je dnes (i z důvodů změn legislativy) stále palčivějším problémem všech provozovatelů distribučních, telekomunikačních či jiných sítí, a to i kvůli složitosti celého procesu zřízení věcných břemen. Ex-post řešení pro již provozované sítě je pak často ještě problematičtější, neboť v organizacích většinou neexistuje jakákoli integrace mezi dokumentací sítě a dokumentací vypořádání majetkoprávních vztahů.