facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Compas automatizace
IT SYSTEMS 6/2006

Škola projektového řízení: Příprava a zahájení projektu­ ­ (čtvrtý díl)

Petr Opletal




Další články seriálu:

„Není čas na diskuse. Musí se rychle začít!“ Také jste už něco takového zažili? Čím složitější akce, tím méně vůle pro korektní zadání a přípravu projektu.


#

Nesčetněkrát bylo řečeno a napsáno, že dobrá příprava je téměř zárukou uspokojivého průběhu projektu a dosažení požadovaných výsledků. Nechceme už ale slyšet, že dobrá příprava znamená spoustu práce. U těch projektů, kde akce musí proběhnout bez zaváhání, je v přípravě logicky téměř veškerá analýza a rozhodování. Ale i u jiných projektů by dobrý vedoucí projektu neměl dělat fakticky nic jiného, než koordinovat činnosti, popřípadě hledat řešení vznikajících problémů či sporů. Čím víc úsilí vynaloží v přípravě, tím méně práce a problémů bude mít v projektu.

Existuje doporučení, že není žádoucí věnovat na přípravu či plánování projektu více času, než kolik by bylo potřeba na odstranění problémů vzniklých nedostatečným plánováním. Toto doporučení je nelogické a technicky nerealizovatelné. Pokud totiž nezačneme plánovat, není nejmenší šance odhadnout, jaké problémy by se mohly vyskytnout - nejsou tedy žádné, na přípravu nelze věnovat žádný čas. Navíc je nesporné, že pokud na problém narazíme již při plánování, je na jeho zvládnutí potřebné mnohem menší úsilí než v průběhu projektu. Plán prací je potřeba sestavit v takové kvalitě, která se stanovenou spolehlivostí zajistí splnění zadání.

Trojimperativ
Kritickou součástí a nosnou kostrou přípravy projektu je vytvoření a převzetí zadání. Pokud souhlasíme s tím, že projektový záměr není totéž co projekt, tak je jasné, že projektový záměr není zadání projektu. Zadavatel se chce ujistit, že na konci akce dostane to, co potřebuje pro uskutečnění svého projektového záměru. Realizátor si musí být jist, co se od něj očekává. Projekt vymezuje tzv. projektový trojúhelník (trojimperativ). Vyjadřuje, že požadované výstupy musí odpovídat spotřebě času a ostatních zdrojů. Měli bychom spotřebu veškerých zdrojů ocenit, tedy převést na náklady i čas, ale pro většinu z nás to není dost dobře představitelné. Což je velká chyba a výrazná komplikace v chápání problémů projektového řízení.

Výsledkem projektu je dosažení stanovených výsledků v požadovaném čase a bez překročení stanoveného limitu nákladů. Většinou je čas mnohem důležitější než jakékoli překročení spotřeby finančních či hmotných zdrojů. Projekt je úspěšný, když včas doručil požadovaný výstup. Zadání musí být jednoznačné. Nemá smysl, aby obsahovalo jakoukoli variabilitu - například tzv. přípustné odchylky. Předpokládáme, že poskytovat toleranci v čase je nesmysl (viz později téma motivace) a variabilní kritérium posouzení výsledků je smysluplné pouze v případě, kdy je jednoznačně stanovena minimální kvalita výstupu a zajištěna motivace realizátora, aby se snažil o dosažení lepší než minimální kvality. Takže se fakticky o žádné rozpětí nejedná.

Jak ale stanovit vyvážené zadání, když zadavatel a realizátor mají protichůdné zájmy? Není někde tady prapříčina všech problémů projektového řízení? Vycházíme při zadávání projektů ze správných předpokladů? Jaké jsou skutečné zájmy jednotlivých aktérů? Co všechno vlastně musíme zajistit, abychom vůbec mohli mluvit o řízení projektů?

Antagonismus
Dle slovníku cizích slov "nesmiřitelný protiklad". Dvě entity mají vzájemně si odporující zájmy. V našem případě zadavatel a realizátor. Snaží se však společně připravit akci, která zadavateli poskytne jím definovaný výstup. Ten má být využit při uskutečňování projektového záměru. Zadavatel má zájem na tom, aby akce proběhla co nejrychleji a spotřebovala co nejméně zdrojů. Měla by poskytnout nejvyšší možnou kvalitu (výsledky). Bez ohledu na to, jestli zadavatel spotřebovaný čas a ostatní zdroje "platí". I kdyby je měl "zdarma", tak se dají využít pro získání jiných užitků - jinými slovy, vždy mají určitou hodnotu.

Realizátor má zájem na tom, aby dostal co nejméně práce. Něco, na co nebude muset vynakládat velké úsilí, a nejlépe aby měl dostatek času a co nejvíce jiných zdrojů. Přesněji řečeno čím více času a peněz, tím lépe. Není rozumné očekávat od realizátora, že se sám od sebe bude snažit brát si co největší zodpovědnost, tedy přidávat si práci. Třeba tím, že by hledal způsob, jak dosáhnout nejvyšší možné kvality co nejrychleji a co nejefektivněji. Od realizátora nelze očekávat rozumné stanovení nezbytně nutné doby trvání a optima spotřeby jiných zdrojů.

Bohužel se o to většinou snažíme. Výsledky jsou jak známo tristní. Pokud je vedoucí projektu pověřen sestavením návrhu plánu prací za obvyklých podmínek, snaží se jeho prostřednictvím maximalizovat svůj prospěch. Tedy zvýšení pravděpodobnosti dokončení stanovených prací v termínu a rozpočtu. Nejsnazší cestou je nadsazování spotřeby času i zdrojů. Je zřejmé, že bychom to takto dělat neměli. V žádném případě to však neznamená, že bychom mohli rezignovat na návrh plánu prací. Důvod se jmenuje "Zlaté pravidlo projektového řízení" - jediný subjekt, který může poskytnout věrohodnou informaci o pravděpodobné době trvání určité činnosti nebo celého projektu je ten, kdo tuto činnost bude vykonávat. Nejdříve však musíme odstranit onen nesmiřitelný rozpor.

Obvykle je projektový manažer motivován na tom, aby dokončil projekt včas a bez překročení rozpočtu. Zní to logicky. Kupodivu většinou on sám sestavuje plán prací. Rozpočet je samozřejmě dán plánem prací. Nebudeme se teď zabývat absurdností jakéhokoli krácení lhůt či rozpočtu (doporučuji diskusi v konferenci ProjMan). To jsou jen důsledky nesprávných předpokladů. Logika věci říká, že pokud vedoucí projektu bude pozitivně hodnocen v případě, kdy se mu podaří dokončit projekt včas, usiluje o co nejdelší plánovanou dobu jeho realizace. Neřkuli pokud by byl motivován na urychlení. Zadavatel to ví. Jenže neumí nebo se mu nechce stanovit svoji nepřekročitelnou časovou hranici. Proto spoléhá na to, že správně odhadne míru nadsazení a v tomto poměru navrhovanou lhůtu a rozpočet zkrátí. Neví o žádném lepším způsobu, tak se spokojí s tímto, protože to (občas) alespoň nějak funguje.

Motivace
Chybný je předpoklad, že to jinak dělat nejde. Pro zjednodušení se dále budeme zabývat jen časem, rozpočet je prostou analogií. Navíc čas je pouze jeden ze zdrojů, které spotřebováváme, takže fakticky je to tak, že na jedné straně máme výstupy, které mají určitou hodnotu, na druhé straně spotřebu zdrojů, které mají také určitou hodnotu. Veškeré problémy spočívají v tom, že neumíme správně stanovit ani jednu z těch hodnot. Pro zjednodušení se můžeme zeptat, jaký je skutečný kritický zájem zadavatele. Měl by to být maximální užitek. Maximální zhodnocení jeho investic. Tedy co nejrychlejší získání výstupů projektu. Velmi přesvědčivě a srozumitelně je hodnota jednoho dne trvání projektu popsána v knize Kritický řetěz.

Jaký je skutečný zájem projektového manažera? Odhlédněme nyní od nejistých motivů typu profesní čest a odborné výsledky ve vztahu k hodnotě pracovní síly na trhu práce. Musíme si uvědomit, že nám nejde o jednotlivý případ, ale o vybudování systému. Hledáme či spíše nezbytně nutně potřebujeme motivy, na které se můžeme s rozumnou pravděpodobností spolehnout u převážné většiny potenciálních řídících pracovníků. To jsou motivy, které mají všichni na podobné úrovni. Spolehlivým skutečným zájmem projektového manažera je maximální užitek. Samozřejmě jeho vlastní.

To je jednoduchá odpověď na složitou otázku, jak odstranit nesmiřitelný rozpor mezi zájmy zadavatele a realizátora. Prostě jej zlikvidovat. Zajistit, aby realizátor měl stejný zájem jako zadavatel. S využitím pouze běžných motivačních prvků lze snadno zajistit, abychom každého průměrně inteligentního člověka ovlivnili žádoucím způsobem. Vedoucího projektu chceme dovést k tomu, aby se dle vlastních možností usiloval o dosažení žádoucích výsledků akce. Musíme mu ovšem sdělit, co skutečně potřebujeme. A dostatečně spolehlivě zajistit, aby to i pro něj bylo důležitější než jeho vlastní pohodlí. Více o motivaci v dalších dílech.

Limitní termín
Pokud vedoucí projektu dělá něco jiného, než co potřebuje zadavatel, je to chyba zadavatele. Není totiž potřeba, aby projekt skončil do určitého data. Ať už ono datum stanoví kdokoli a sebelépe. Projekt má skončit co nejdříve! Samozřejmě nesmí skončit později, než je pro zadavatele únosné. Zadavatel musí znát svůj limitní termín. Musí znát hodnotu jednoho dne trvání prací. Musí být schopen efektivně motivovat vedoucího projektu. Musí vědět, co chce. A musí si být jistý, že to vedoucí projektu chápe.

Limitní termín je datum, od kterého již nejsou výsledky projektu potřeba, popřípadě nelze stanovit jejich hodnotu. To není žádoucí datum ukončení prací. To je poslední možné datum, ke kterému je ještě účelné usilovat o získání výsledků. Není vždy jednoduché ho zjistit. Ale je velmi užitečné. Navíc je víceméně dáno. Z něj nutno odvodit, jaká je přijatelná doba trvání v návrhu projektu. U složitých akcí by to mělo být výrazně méně než polovina limitní lhůty. Mimo jiné potřebujeme mít možnost přerušení a náhradního zajištění projektu v případě, kdy první tým selže. V případě jednodušších aktivit, zejména typových projektů, bude poměr mezi limitem a návrhem záležet na konkrétních podmínkách. Rozhodně by však neměl být nižší, než je obvyklý rozdíl mezi limity a skutečnou průměrnou dobou trvání.

Potom stačí motivovat vedoucího projektu na co nejrychlejším zvládnutí nutných prací. Pokud to tak uděláme, musíme zajistit, aby případné úsilí jednoho projektového manažera nepoškozovalo v případě nejasných pravidel ostatní projekty. Tedy jasně určit, co je porušení pravidel a jaké jsou sankce. To vede celkem jednoznačně k potvrzení dominantní role plánu prací. Co je v plánu, to je závazné. Změny musí probíhat stanoveným způsobem. A nekorektní přístup jednotlivce by se měl dát poznat ještě předtím, než projekt začne.

Předpokládejme, že zadavatel má určité zkušenosti, metodiku a zájem nezaujatě posoudit kvalitu předloženého plánu prací. Pokud nemá kapacitu, metodiku nebo zkušenosti, může využít externího experta, se kterým firma dlouhodobě spolupracuje. Ale vůli nést svoji část zodpovědnosti mít prostě musí. Možná to není vůle, ale ochota či pochopení, na kom reálně jaká zodpovědnost leží. Předložený návrh prací interpretuje zadání. Je klíčovým zdrojem informací, které zadavatel potřebuje pro posouzení spolehlivosti a kompetence projektového týmu a jeho vedoucího. Toto je dodatečný koeficient, který zadavatel použije pro stanovení přijatelné doby trvání v rámci svého limitu.

Návrh projektu
Dále vycházíme z toho, že se zadavateli podařilo budoucímu vedoucímu projektu vysvětlit, že nebude hodnocen podle ukončení prací vzhledem k plánovanému termínu ukončení, ale podle toho, za kolik dnů od schválení projektu (nebo dokonce od předání zadání) bude schopen předat výsledky. Musí mu být jasné, že schválení a spuštění projektu závisí na tom, nakolik kvalitní bude jeho návrh plánu prací. Kolik bude obsahovat nejistot. Jak dobře bude ošetřovat identifikovaná rizika. Zda využívá kritické zdroje v nezbytně nutné míře. A na dalších vlastnostech návrhu.

Je nezbytně nutno, aby limit času a spotřeby ostatních zdrojů stanovoval zadavatel. Tento limit se nesmí odvozovat od nákladové stránky projektu, ale od jeho užitečnosti. Čas a objem prostředků, které může projekt spotřebovat (limit) , jsou od hodnoty užitku výstupů projektu odvozeny. Závisí na spolehlivosti odhadů a na faktorech typu spolehlivost týmu, velikost projektu či jeho podobnost s dříve realizovanými akcemi atd. Tyto faktory si zadavatel musí formalizovat přitom, když s vedoucím projektu vytvářejí věcné zadání. Limity času ani spotřeby mu nesděluje, ale pravděpodobně to není podstatné.

Pro tvorbu návrhu projektu se musí využívat nástroj, pomocí kterého se řídí všechny ostatní projekty. Nejslabší stránkou řízení projektů je totiž sdílení zdrojů. Proto je již při tvorbě návrhu plánu prací nutno rezervovat kritické zdroje na konkrétní termíny či spíše přizpůsobit termíny projektu dostupnosti těchto kritických zdrojů. A to je možné pouze prostřednictvím nástroje, který se provozně využívá k plánování jejich práce. I návrh je potřeba udělat co nejrychleji, protože čas již běží - rozhodující je limitní datum, které je fixní. Je potřeba udělat všechno proto, aby se mohlo co nejdříve začít - a zde nám pomůže právě to, že při dobré přípravě přímo v provozním systému můžeme projekt spustit bezprostředně po schválení. O zajištění konzistence mezi návrhem a provozním plánem prací ani nemluvě.

Vnucuje se otázka, jak by měl vypadat mechanismus pro schvalování projektů (viz později téma projektová kancelář). Nejspíše by v okamžiku schvalování měl být projekt naplánován ve své konečné podobě. Jak jinak se dá zkontrolovat, jestli jsou některé předem známé nejistoty či rizika v plánu prací dostatečně ošetřeny? Prostě nemá smysl dělat návrh projektu jinak než v cílovém systému. Je přece zbytečné používat více různých nástrojů. Můžeme využít šablony a typové činnosti, předdefinované pracovní balíky, typové zdroje a jejich agregáty. Systém automaticky identifikuje kritické zdroje. Také se tímto způsobem řeší stanovení cen nakupovaných zdrojů. Pokud zadáme potřebné údaje, systém za nás sečte všechno, co potřebujeme. Pokud podporuje fáze životního cyklu projektu, vynutí si zadání údajů, které jsou pro danou fázi povinné.

Postup
Manažer projektu společně se zadavatelem převádí projektový záměr do věcného zadání projektu. Formulují akceptační kritéria a stanovují rámcové podmínky. Toto je nejdůležitější krok - zadavatel si ověřuje, jaký přístup má vedoucí projektu a nakolik se snaží pochopit podstatu problému. Je pravděpodobné, že některé aspekty projektového záměru bude potřeba dořešit či ujasnit. Dobré věcné zadání je zajištěno tím, že s přijatelnou mírou nejistoty obsahuje i předpokládaný způsob dosažení cílů. Právě to zajistí návrh plánu prací.

Jakmile si je vedoucí projektu jistý, že má dostatek informací, pokusí se nejdříve sám o hrubý rozpad žádoucích výsledků do rámcových kroků, které pro jejich dosažení bude potřeba udělat. Pokud dostatek informací nemá, musí si je vyžádat a pokud je není schopen získat, musí zadání odmítnout. Samozřejmě nejde o stoprocentní jistotu - vždy se může stát, že teprve až při práci na návrhu či dokonce až v průběhu realizace projektu zjistí, že mu podstatné informace chybí.

Jakmile je jasné, co všechno se musí udělat, přizve k přípravě projektu klíčové osoby budoucího projektového týmu. Tito lidé musí být důkladně seznámeni se vším, co je známo. K tomu účelu slouží mimo pečlivě připravené prezentace také publikování všech materiálů projektu na stanoveném místě. Dostanou zadání svých oblastí či činností - výsledek rozpadu věcného zadání projektu. Ve spolupráci s vedoucím projektu upřesní návrh plánu prací do jednoznačných činností. To je souvislá práce konkrétního zdroje ve zcela konkrétním čase. Je jasné, že bližší kroky budou přesnější a vzdálenější práce mnohem méně určité. Ale plán prací musí dokládat, že projektový tým chápe zadání, při jeho interpretaci nenarazil na žádné potenciálně nepřekonatelné překážky a přemýšlel nad ním dostatečně dlouho.

Jakmile je návrh projektu hotový, zadavatel jej jednoduše porovná se svou předběžnou (třeba i neformální) představou a s limity pro čas a náklady. Musí to udělat sám, přesně toto je jeho zodpovědnost - musí vyhodnotit korektnost návrhu plánu prací, upřesnit případné nejasnosti, správně reagovat na neočekávané rozpory. Pokud návrh projektu nevyhovuje limitům, nebo je naopak příliš optimistický, musí se společně s projektovým manažerem pokusit zjistit, kde jsou příčiny těchto neshod. Většinou se totiž jedná o nesprávné pochopení zadání. Pokud je návrh plánu prací přijatelný, může projekt zahájit.


Obr.: Jak korektně připravit projekt
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Další články seriálu:



Inzerce

Canon zdigitalizuje kilometr historických písemností

z archivu finské evangelické církve

CanonSpolečnost Canon byla vybrána k digitalizaci více než 100 let starého archivu finské evangelické církve ELCF, který čítá na délku přes 950 metrů knih, novinových výstřižků a dalších historických písemných materiálů. Tuto speciální zakázku bude zpracovávat české Delivery Centrum Canon CZ v Ostravě, a to v průběhu celého letošního a příštího roku.