Poradna projektového řízení

Skrytá kamera aneb Pohled do praxe

Uplynulo již hodně roků od změny letopočtu. Tehdy řada firem modernizovala informační systém a většina z nich bude nyní potřebovat další velkou inovaci. Někde si navíc uvědomují, že se podnikové prostředí zásadně změnilo a dále bude měnit. Většinou se změnily i interní požadavky samotných firem a jejich procesy. Nový systém tedy bude muset být výrazně lepší než ten starý. A to je jen jeden ze strategických úkolů, které před firmami stojí. Každý manažer ví, že změny musí být řízeny. Nejlépe projektově. V praxi však řízení projektů často kulhá na obě nohy. Kde jsou příčiny? Odkud začít?




Nejlépe uděláme, když začneme od konce. Stejně jako při skutečném projektu. Když má mít naše úsilí rozumný výsledek, musíme vědět jaký. Vyjasníme si, jak má vypadat ukončení projektu. Obvykle je to tak, že jakmile se dosáhne stanoveného cíle, projekt již nikoho nezajímá. V několika významných firmách, většinou dodavatelů ICT, se lze dokonce setkat s tím, že se projekty zásadně nevyhodnocují. Údajně nelze připustit, že se vyskytly jakékoli problémy. Součástí podnikové kultury a metodiky řízení projektů je to, že se nesmí „kritizovat“. Přitom je přirozené a zákonité, že v projektech dochází k odchylkám od očekávaného průběhu. Část projektových manažerů také tvrdí, že úspěšné zvládnutí projektu je především záležitostí jejich osobních kvalit, či přímo talentu. Nás zajímá, jak dosáhnout přijatelných výsledků prostřednictvím jasných pravidel.

Neúspěšný projekt
Podle názorů účastníků konference Projektové řízení a lidské zdroje, pořádané Českou asociací manažerů informačních technologií (www.cacio.cz), jsou nejčastější příčinou nevyhovujícího výsledku projektů „nejasné cíle“. Už sama tato formulace signalizuje velký problém. Co asi ve skutečnosti tento – bezpochyby reálný – problém vyjadřuje? Vždyť dle obecných pravidel je naprosto nepřípustné zahájit projekt, pokud nejsou jasné cíle a připraveny akceptační protokoly! O řadě dalších náležitostí ani nemluvě.
Jednoznačné zadání (jako řada dalších) je pro projekt prvořadým atributem, a pokud aktivita příslušný atribut postrádá, nejedná se o korektní projekt. Proto je také nesprávné tyto aktivity zahrnovat do statistik úspěšnosti projektů. Je zbytečné pokoušet se řídit nekorektní projekt s využitím projektových technik, protože ty spoléhají na dodržování pravidel. Je nutno improvizovat, a potom samozřejmě platí, že výsledek akce je závislý především na osobních kvalitách jeho vedoucího. Pro korektní projekt je jednoznačně vyžadována formulace akceptačních kritérií. Ta definují požadovaný výsledek. U projektu Apollo to bylo „jednoduché“ – dostat člověka na Měsíc (a zpátky). Když budete vyvíjet nový produkt, je to horší, ale nikoli nemožné – stačí dostat zodpovědnost za formulaci zadání na správné místo (nejspíše na produktového manažera, který bude následně hodnocen za naplnění očekávání obsažených v plánu životního cyklu produktu).
Často je opravdu velmi obtížné před zahájením prací určit, co přesně má být výsledkem. Ovšem pokud to nejsme schopni definovat na začátku, jak na konci poznáme, zda bylo zadání splněno, či nikoli? Je tedy naprostý nesmysl obhajovat spuštění nejasného projektu tím, že je těžké se domluvit na výsledku. Nelze se vymlouvat na to, že je potřeba udělat první kroky, aby vůbec mohl být definován výsledek. Metodika jasně říká, že takové kroky se prostě mají udělat – předtím, než zahájíme projekt. Samozřejmě u přípravné etapy jako u každé jiné musíme být schopni určit, co má být výsledkem. Co je obtížné na definování požadavku? Proč se tak těžko navrhuje akceptační protokol? Komu vyhovuje akce bez zadání?

Kvalita zadání
Bezpochyby se problém „nejasné cíle“ objevuje poměrně často. V čem tkví podstata této chyby? Jak se může stát, že spustíme kapacitně a finančně náročnou aktivitu, aniž je všem dotčeným jasno, jak má skončit? Jednoznačné zadání je naprosto obecné pravidlo jakéhokoli řízení a je velice srozumitelně rozpracováno například v metodice řízení pomocí úkolů (MBO – management by objectives). Co vede zadavatele a vedoucí projektů k tomu, že to ignorují?
Existuje naprosto logické, obecné, v našem případě navíc metodicky závazné pravidlo. Dopředu víme, že když ho nebudeme respektovat, úspěch je nepravděpodobný. Co nás tedy může přinutit k vědomému odsouzení sebe sama do role neschopných břídilů? Odpovědět si pravděpodobně bude muset především každý sám. Já dostávám na tuto otázku většinou odpověď: „Ono to ‚nejde‘ jinak…“ Obecná pravidla však říkají zcela jasně – zodpovědný projektový manažer nesmí zahájit práci na projektu, aniž jsou připraveny akceptační protokoly. Když doporučuji tento přístup, dostávám odpověď: „Teoreticky… ale to víte, praxe…“ Zčásti je na vině alibismus pracovníků pověřených řízení projektů. Pokud se totiž nejedná o korektní projekt, vedoucí projektu nenese fakticky žádnou zodpovědnost. Na vině je tedy nejspíše pohodlnost a krátkozrakost. Dalším důvodem bývá nutkavá potřeba urychleně zahájit práce s často naivní představou, že je jasné, čeho má být dosaženo. Jeden zadavatel prohlásil, že dá méně práce rovnou udělat to, co potřebuje. Prohlásil to po několikadenním upřesňování a předefinovávání požadovaného výsledku. Jinými slovy přiznal, že vlastně neví, co chce, z čehož plynula jeho bezradnost při formulaci zadání.
V takovém případě je pro zadavatele nejjednodušší, když si to udělá sám a sám nese zodpovědnost. Samozřejmě tento postup také není projekt a daný scénář tak jako tak není přijatelný. V podnikovém prostředí totiž pravděpodobně neexistuje nic, co by se nedotýkalo někoho jiného. V takovém případě musí být postup jasně definován, aby se ostatní mohli přizpůsobit. Všichni navíc víme, že přístup „raději si to udělám sám“ je cesta do pekel. Je potřeba naučit se práci zadávat, kontrolovat a pomáhat spolupracovníkům s pochopením zadání. Když se to nenaučíme, budeme nakonec dělat všechno sami.

Pravidla
Tyto názory a zkušenosti dokládají, že ani pravidla, ani firemní kultura nepodporují korektní chování zadavatelů a realizátorů aktivit projektového charakteru. Ve většině případů neexistuje platná metodika a závazná pravidla projektového řízení. Přesněji řečeno efektivní proces správy projektového portfolia. V některých firmách mají velmi působivé diagramy zpracované pro potřeby certifikace ISO nebo podobného systému, ve skutečnosti však téměř všechno probíhá úplně jinak. Potom se opravdu není možné divit, že úspěšné dokončení akce je náhodný jev.
Přitom by mělo stačit udělat jedinou zkušenost ze skutečně správně (čímž není myšleno „byrokraticky“) řízeného projektu a každému je jasné, že pro úspěch projektu a dobré výsledky projektového manažera je nezbytné a vrcholně užitečné nejen jasné zadání, ale především metodika projektového řízení. Ta musí vyžadovat vytvoření akceptačních protokolů a stanoví povinnost projektového manažera odmítnout zahájit projekt, dokud nejsou vytvořeny. Pod pojmem povinnost je třeba chápat něco, co má jasně definovány důsledky nesplnění. V našem případě co nejtvrdší.
Samozřejmě, ve většině případů se zdá být chyba na straně zadavatelů. Ti téměř vždy spěchají a vzhledem k tomu, že nemají potřebné zkušenosti a kvalifikaci, prosazují nekorektní postup. Právě v tomto případě pomohou pravidla. Taková, která jsme ochotni dodržovat. To mimo jiné znamená, že bychom se měli ze všech sil snažit o dvě věci. Předně pochopit, že pravidla jsou ku prospěchu všech (přestože nás zdánlivě omezují). Potom intenzívně přispívat k jejich pravdivosti a použitelnosti. A chyby druhých by neměly být argumentem pro ospravedlnění vlastních. Stačí si uvědomit, že úspěšnost důležitých akcí je otázkou přežití firmy. Další závěry si vyvodí každý sám.

Akceptace
Účelem ovlivňování průběhu projektu (projektového řízení) je tedy dosáhnout stanoveného cíle ve stanoveném čase a se stanovenou spotřebou zdrojů. Jinak nebude výsledek práce zadavatelem přijat a práce by byla zbytečná. Ze samotné podstaty věci tedy vyplývá, že cíl musí být stanoven. Dále musí být připraveno formalizované převzetí výsledků (akceptace). Tím se eliminují možnosti rozdílné interpretace požadavků zadavatelem a realizačním týmem. Současně při dokončování usnadňuje posouzení, zda výsledky odpovídají, či neodpovídají požadavkům (typicky testování softwaru). Formalizované převzetí výsledků funguje na principu měření. Pro každé měření existuje protokol. I pro akceptaci musí existovat akceptační protokol, který je připraven před začátkem projektu a jednoznačně definuje způsob posouzení toho, zda výsledek prací je, či není pro zadavatele přijatelný. Pokud nebyla akceptace jasně definována, na konci projektu bude neshoda. Akceptace znamená objektivní a měřitelná kritéria:

• Nepředávejte nic, co nebylo vyžadováno! Akceptace začíná zahájením projektu.
• V průběhu prací může dojít k upřesňování akceptačních kritérií.
• Pokud na začátku nelze sjednat akceptační kritéria, nutno projekt rozdělit.
• Korektní akceptace znamená detailní popis postupu, kterým bude splnění kritéria ověřeno.

Pokud není od začátku zcela jasné, co jsou „příslušné testy“, je to chyba. Zdánlivě triviální vyhodnocení, které se před akcí jeví jasné a jednoduché, se může na konci projektu stát něčím zcela nejasným a nejednoznačným. Problémy vznikají při použití slov „příslušný, vhodný, přiměřený, odpovídající“. Určitě je ale potřeba, aby se zadavatel s realizačním týmem dohodnul, že pokud v průběhu prací vznikne pochybnost o účelnosti některého z požadovaných kritérií, bude možno akceptační protokol se souhlasem a za přispění obou stran upravit. Ale rozhodně to neznamená, že je možné nechat „na později“ většinu vlastností výstupu či způsob jejich testování. Akceptační protokol by měl při jeho přijetí vyhodnotit nejlépe nezávislý dohled. Stejným způsobem by měly být vyhodnoceny změny prováděné v průběhu projektu, a nejlépe by bylo (zejména u důležitých akcí) přizvat si nezávislý audit i k vlastní akceptaci.

Jak by měl končit projekt?
Projekt ale nesmí skončit akceptací. Je velmi důležité, aby byly zkontrolovány a posouzeny úkony, které vyplývají ze zadání i metodiky (kompletace a uložení dokumentace, formální náležitosti). Je rozumné provést metodický (procesní) audit projektu. Jeho smyslem je především nezaujatý pohled na možnosti zdokonalení procesu projektového řízení, analýza způsobů odstranění překážek, dohledání příčin chyb a posouzení kvality metodiky a způsobu jejího využití. Vyhodnocení konkrétních situací vede ke zefektivnění metod práce a umožňuje rozvoj systému pro podporu řízení projektů. Pomůže nám zdokonalit systém správy kritických faktorů úspěchu, rozšířit a zkvalitnit katalog typových činností.
Velmi podstatnou otázkou je také ukončení akce z hlediska organizace práce. Projektový tým musí dostat zpětnou vazbu. Se stálými členy týmu a zadavatelem je žádoucí vyhodnotit průběh akce, jejich osobní přínos a spokojenost. Pokud je odměňování za výsledek vázáno na ukončení projektu, je také nutno vyjádřit výsledky pro takto odměňované členy týmu (problematice motivace se budeme podrobně věnovat v samostatné části tohoto cyklu). Všechno to má svůj původ již před zahájením prací. Toho, co je žádoucí na konci projektu udělat, je mnoho. I zde pomůže metodika, která stanoví, co, kdo, kdy má dělat, a určí podporu či prostředky.