Motivace je mocná síla, která je hnacím motorem našeho jednání. Je to hlavní oblast působnosti řídících pracovníků. Jejich úkolem je dávat lidem důvody k práci. Účinnost tohoto působení závisí na porozumění lidem a na pochopení jejich potřeb a hodnot. V ideálním světě není nutno se zabývat tím, jak lidi přimět k práci ve společném zájmu. Tam se každý snaží ze všech sil dle svých možností. Žijeme ovšem v realitě. I když podle přístupu některých organizací a jejich manažerů to vypadá, jako kdyby uvnitř těchto subjektů ideální pohodlný svět existoval. Možná je to ale jen to pohodlí, či spíše pohodlnost oněch manažerů.

Člověk je tvor pohodlný a líný. Navíc sobecký – preferuje vlastní užitek před prospěchem ostatních. Kdyby tomu tak nebylo, žijeme pořád ještě v korunách stromů. Pro organizování součinnosti a dělbu práce musíme tato východiska správně pochopit a využít. Každý člověk má trošku jiné schopnosti a jiné chápání užitku. Dobrý manažer by měl vynaložit veškeré rozumné úsilí k tomu, aby co nejlépe vnímal zájmy a potřeby svých spolupracovníků a trvale si upřesňoval jejich preference. V takovém případě bude schopen najít nejlepší možný způsob využití jejich potenciálu a současně vynaložit i optimální úsilí pro vyvolání jejich aktivity.

Co ale přivede člověka k tomu, aby vynakládal „veškeré rozumné úsilí“? Musí k tomu mít důvod. Zjevně hodně dobrý důvod. Říkejme mu silný motiv. Zjevně ovšem nestačí pouze pozitivní stimulace – slíbit za práci odměnu „navíc“. Mnoho lidí je v situaci, se kterou jsou víceméně spokojení. Tehdy ztrácí slibovaný dodatečný užitek stimulační účinek, nebo se jeho účinnost výrazně snižuje. Pro důležité akce, kterými projekty ze své podstaty jsou, potřebujeme i negativní složku motivace, která dá akci patřičný význam. Protože jak víme, pro člověka jsou opravdu důležité pouze takové záležitosti, které mají existenční charakter. Práce na projektu by tedy měla přinášet významné riziko, například ztráty postavení nebo jiný fatální důsledek. Samozřejmě je tím zdůrazněno, že odměna za úspěch musí být dostatečně vysoká, aby vyvážila i toto riziko. Toto platí zejména pro vedoucího projektu a ty členy týmu, jejichž práce je výrazně tvořivá, nikoli o těch, jejichž zapojení má spíše výkonný charakter.

Budeme předpokládat, že lidé na řídících pozicích jsou motivovatelní a také dostatečně motivovaní. A to na výkonu firmy jako celku. Členové projektových týmů jsou dostatečně kvalifikovaní, schopni vykonávat svěřené úkoly a není zásadní problém zajistit jejich aktivitu. Odměňování lidí uvnitř projektu je plně v kompetenci projektového manažera. Kdyby tomu tak nebylo, je to porušení zásady jediného zodpovědného vedoucího a logicky tím pádem nemůže motivace v projektech fungovat. Další předpoklad je to, že práce na projektech je hodnocena a odměňována, což není až taková samozřejmost, jak to vypadá. To, jestli a jak má motivační systém zajišťovat odstranění střetů zájmů a dostatečnou stimulaci pro maximalizaci kvality práce na projektu, je diskutováno dále.

Spolupracovníci v projektovém týmu budou mít i jiné povinnosti. Jak již bylo zmíněno v předchozí části, lidé smí být do projektu zařazováni pouze v rozsahu reálně volné kapacity. Pokud potřebnou kapacitu nemají, musí si ji nejdříve uvolnit. Nezbytně nutně tedy potřebujeme, aby lidé, kteří mají pracovat na projektech, měli sdílený termínový kalendář, který budou udržovat jednotným závazným způsobem. To znamená, že jsou k dispozici odpovídající nástroje a dostatečně propracovaná metodika. Ačkoliv je to zcela nezpochybnitelné, při průzkumu naprostá většina respondentů formální time management nevyužívala. Zbytek měl ve svých osobních termínových kalendářích čistírny, zubaře a jiné osobní aktivity.

Ve většině případů výkonní členové projektového týmu nebudou práci na projektu věnovat převážnou část své kapacity. Pokud by tomu tak bylo, máme o významnou starost méně, protože by to byla jejich přirozená priorita. Lidé ani nemusí mít nezvladatelný odpor k práci, aby své úkoly plnili co nejpohodlněji. Stačí, když na tyto úkoly nebudou mít dostatek času a sil. A to nebudou mít do té doby, dokud nebude jasné, jaká práce má aktuálně přednost. Či spíše pokud nebude jasné, na čem právě teď kdo pracuje, jak dlouho mu to má trvat a kdy bude mít možnost dělat něco dalšího. Musíme se vypořádat se základní organizační chybou, kdy lidé plnící úkoly sami rozhodují o tom, čemu se aktuálně budou věnovat. Situace, kdy člověk z vlastního rozhodnutí odkládá práci na jednom úkolu ve prospěch jiného (a nejsou to úkoly, které si zadal sám), je nekorektní. Střet požadavků musí řešit ten, kdo práci koordinuje. Primární povinností výkonného pracovníka musí být odmítnutí kolidujícího zadání.

Obvyklá organizace práce lidí zapojovaných do projektů je poznamenána deformací zmíněnou v minulé části. Lidé práci odmítají nebo jí přijímají víc, než jsou reálně schopni zvládnout. Musí trvale plnit úkoly provozního charakteru, a přitom jsou členy i několika projektových týmů. Je to samozřejmě chyba organizace, tedy vrcholového vedení. Ale i pro samotné výkonné pracovníky je tato situace nevýhodná – vzniká více chyb, zbytečné vícepráce, konflikty, plýtvání, přetěžování, nespravedlivé hodnocení atd. Není to jen chyba vedení, pravděpodobně je potřeba určitá osobní zodpovědnost a možná i něco jako odvaha či upřímnost. Manažeři většinou nedělají chyby úmyslně, možná jim pouze chybí zpětná vazba. V dobré firmě korektní reakci ocení a od špatné firmy je potřeba co nejdříve utéci.

Situace, kdy se lidé tváří, že pracují na několika úkolech současně, je dána pravděpodobně tím, že nejsou jasně stanoveny povinnosti při plánování prací, zejména míra detailu. Není také jasné, jak se může stát, že se zadávají další a další úkoly, přestože se nepodařilo splnit významnou část předchozích. Jak tato deformace vznikla? Nejspíše na základě přesvědčení, že většina lidí má svou reálnou kapacitu využitu tak z poloviny, a je tedy účelné na ně „tlačit“, aby se více snažili. Často je to pravda, ale nemusí tomu tak být vždy. Hlavně v takovém scénáři chybí zpětná vazba, takže dochází k fatální chybě typu „schopný člověk dostává stále více a více práce, dokud neodejde“. Pokud není jasné, nakolik jsou lidé reálně vytíženi a kolik mají volné kapacity, je nutno odstranit primární problém – tzn. zajistit, aby ve firmě bylo tolik lidí, kolik je potřeba, aby byli placeni podle významu a kvality své práce a byli vytíženi tak, jak udává personální strategie pro jednotlivé skupiny. Nikoli snažit se ze stávajících lidí „vymačkat“ více práce.

Odpovědí na takovéto nekorektní chování je samozřejmě zveličování náročnosti úkolu, popřípadě snaha získat co nejkomplexnější zadání s co nejvágnějším vymezením výsledků, protože u takového nelze sankcionovat jeho nesplnění, a už vůbec ne rozporovat jeho pracnost. U takovýchto činností se navrhuje pravděpodobně nikoli dvojnásobek, ale spíše mnohonásobek potřebného času. Zejména proto, že se počítá s tím, že přijde někdo „chytrý“ a „nařídí“ jejich zkrácení. Nebo že se bude muset „hasit“ něco „urgentního“ (viz „multitasking“ v minulém dílu). Sama ochota přistoupit na zkrácení doby činnosti signalizuje, že něco není v pořádku. Extrémním projevem této deformace je situace, kdy v některých organizacích není práce na projektech vůbec samostatně odměňována s odůvodněním, že odměny za tyto aktivity jsou již v základní mzdě zaměstnanců. A jsou dokonce lidé, kteří to považují za rozumné. Je dokonce pravděpodobné, že za určitých okolností by to mohla být pravda – ale rozhodně se v takovém případě nejedná o skutečné projekty.

Potřebujeme zajistit, aby práce na projektu byla pro člena týmu dostatečně důležitá. To znamená zamezit konfliktu s provozními úkoly. Pracovník pověřený provedením projektového úkolu by měl ve stanoveném čase pracovat výhradně na tomto zadání. Podle potřeby jsou stanoveny kontrolní body, na kterých si vedoucí projektu ověří postup prací. Pokud není možné formulovat jednoznačné zadání, nemůže příslušný člen týmu pracovat samostatně. Pokud má jednoznačné zadání, úkol je splněn, pokud je výsledek předán před časovým limitem a při kontrole prací nebylo zjištěno porušování povinností. Při splnění úkolu má člen týmu nárok na odměnu, jinak ne. Stanovit odměnu jako podíl jednotlivé činnosti na splnění zadání celého projektu je snadné (viz dále).

Co se týče projektového manažera, je zřejmé, že pro hladký průběh projektu je nutný model vyhrazeného vedoucího (neměl by mít na starosti žádné srovnatelně důležité zadání). Neznamená to, že by mu mělo řízení projektu zabírat většinu kapacity, ale aktivní by měl být pouze jediný, jinak samozřejmě hrozí ztráta nadhledu. Pokud máme souběžné akce, jejichž řízení nevyžaduje soustředěnou pozornost a je jich větší množství, než je možné pokrýt disponibilními projektovými manažery, bylo by velmi účelné pokusit se pro takovéto menší akce najít zjednodušený režim řízení tak, aby některé osobní součásti role vedoucího projektu mohl plnit některý vybraný člen týmu a formální úkony převést například na projektovou kancelář. Přesněji řečeno vyhodnotit, jestli je účelné řídit takovéto akce projektovým přístupem.

Jednoznačně musí být za splnění projektu předem definována odměna, která bude týmu rozdělena. Existuje několik možností, ale pokud se bude vycházet z toho, že projekt buď je, nebo není splněn, odměna buď je, nebo není poskytnuta. Její výše by měla být známa předem a rozdělována podle předem stanovených pravidel. Alternativní scénář je proplácet vykonanou práci bez ohledu na výsledky projektu, pouze hodnota činností by byla vyšší než u rutinních a vycházela by z limitu času. Přístup závisí na chápání fixních nákladů a nákladového limitu projektu. Odměna jednotlivým účastníkům musí být krácena o sankce vyplývající z porušování povinností. A mělo by to být tak, že jen zcela výjimeční členové týmu žádné sankce nemají.

Snažíme se propojit výsledky projektu s užitkem a tím se zájmem lidí, kteří v něm pracují. Je jisté, že za dobrou práci mají lidé získat vyšší užitek než za lajdáckou. Narážíme na problém, že všichni členové týmu mohou pracovat dobře a když nebude dobře pracovat vedoucí projektu, stejně se pozitivní výsledky neobjeví. Je to tak a je nutné to respektovat. Jakýkoliv mechanismus, který se bude snažit tuto skutečnost obejít, naprosto znemožní skutečnou motivaci. Takže je potřeba zajistit, aby členové týmu mohli upozornit na nedostatečnou práci vedoucího.

Je nutné, aby členové týmu svému vedoucímu pomáhali a kontrolovali ho. Pokud mu nevěří, do projektu se nepřihlásí – samozřejmostí je zásada, že k účasti na projektu nelze nutit. Pro předcházení haváriím musí existovat mechanismus, který umožní každému členovi týmu vyvolat přezkoumání stavu projektu (audit, viz později), pokud se domnívá, že projekt je řízen tak, že jsou ohroženy jeho zájmy. Pokud se zjistí, že vedoucí na projekt nestačí, musí následovat odvolání vedoucího a standardní přerušení projektu.

Těm, kdo na projektu pracovali, přísluší odměna v závislosti na významu jejich práce. Můžeme použít modifikaci bodového systému. Ten je založen na tom, že každý výsledek má svoji bodovou hodnotu. K té se dá dospět různým způsobem (například kolektivním bodováním – nedoporučeno). Závazný postup nebo schválená množina postupů je součástí pravidel projektového řízení. Úkolům v plánu práce je přidělen počet bodů, které za jejich splnění lze získat. Měl by vyjadřovat co nejpřesněji hodnotu výsledku činnosti vzhledem k celkové hodnotě výsledku projektu.

Bodová hodnota se stanoví před přiřazením úkolů lidem. Přepočtem bodů na peníze se dá ověřit, jestli je výhodnější získat nedostatkovou kapacitu zvenčí, pokud je to možné. Sankce za porušování povinností při práci na projektu se vyjadřují také v bodech. Podle toho, kdo kolik získá bodů, získá poměrný podíl z celkové odměny projektu.

Potřebujeme, aby vedoucí byl orientován na to, co je v jeho práci nejdůležitější. Má se snažit dosáhnout takového uspořádání zdrojů a prací, které minimalizují čas a náklady na dosažení stanoveného výsledku. Musí tedy být hodnocen dle předem jednoznačně sjednaného kritéria. Takový ukazatel musí obsahovat měřítko těch výsledků, které od něj opravdu chceme. Takže stačí, aby bylo jasno v tomto jediném – co je primárním obsahem jeho práce. Na to existují různá hlediska.

Pokud neexistuje systém projektového řízení, je primární činností projektového manažera odstraňovat překážky, které stojí v cestě dokončení projektu, popřípadě naplnění projektového záměru. Proto může být hodnocen fakticky pouze podle toho, jestli správně odhadl situaci a svoje síly a zda se mu podaří splnit úkol v podobě, v jaké ho přijal. Pokud jsou součástí jeho úkolu i výsledky projektového záměru, bude hodnocen za to, zda se podařilo využít výsledky projektu očekávaným způsobem. V lepším případě bude hodnocen za dosažení žádoucího výstupu projektu v čase a rozpočtu.

Pokud pracuje v prostředí s funkčním systémem projektového řízení, je tím nejdůležitějším plnění povinností, které z definovaného procesu projektového řízení vyplývají. Náplní jeho práce nejsou hektické aktivity při řešení problémů. Jeho klíčovou povinností je koordinovat zdroje a udržovat platný plán prací. Do toho spadají i zdánlivě samostatné aktivity typu řešení konfliktů a havárií.

První scénář je běžná časová mzda. Vykonává totiž jen víceméně rutinní manažerskou práci. S hodnotou výstupů projektu a tedy odměnou projektovému týmu to možná nemá nic společného. Alternativně může být odměna určena předem jako stanovená část celkové odměny. Toto vždy platí pro cílovou prémii za úspory. Podíl týmu a vedoucího na odměně stanoví před zahájením prací zadavatel dle vlastního názoru na náročnost práce vedoucího projektu. Sankce za porušování povinností jsou velmi přísné a je jich přípustný jen omezený počet, poté musí dojít k odvolání projektového manažera.

Z předcházejících úvah o organizačních předpokladech pro korektní úkolování lidí v projektu vyplývá, že nejdůležitějším motivačním prvkem je nekomplikovat lidem život. Pro práci musí mít jednoznačné zadání, dostatek kapacity a odpovídající podmínky. Na druhé straně musí existovat silná hrozba vyvážená vysoce nadstandardním užitkem. Asi je žádoucí zařadit do podnikového kodexu status pracovníka zařazovaného do projektů. Více dovolené, více vzdělávání, více materiálních i nemateriálních požitků. Podmínkou získání a udržení tohoto statutu je např. stanovený počet absolvovaných projektů bez významného porušování povinností.

Práci na projektech je nutno uvést do souladu s ostatními pracovními povinnostmi. Je iluzorní domnívat se, že stačí vypsat vysoké cílové odměny. Logicky nastanou situace, kdy v zorném úhlu běžného člena týmu převáží jiné povinnosti či vlastní pohodlnost. V opačném případě nastává mnohem větší problém – pokud z důvodu práce na mimořádných aktivitách dojde k selhání procesů, většinou to má mnohem vážnější důsledky.

Motivační systém musí podporovat/zajišťovat odstranění střetů zájmů a dostatečnou stimulaci pro maximalizaci kvality práce na projektu při zajištění stanovené spolehlivosti provozních činností (procesů). Celý systém řízení, nastavení sankcí a odměn musí jasně vyjadřovat, jak důležité jsou jednotlivé činnosti bez ohledu na to, zda se jedná o činnosti procesní či projektové. Fakticky je ovšem stabilita procesů důležitější než nejdůležitější projekt. Proto projekty realizujeme pouze volnou kapacitou a stavíme projekty kolem disponibilních zdrojů. A znovu se ukazuje, jak kriticky důležitá je formalizovaná správa kapacit všech spolupracovníků.

Zbývá otázka, jak stimulovat lidi k tomu, aby se snažili o co nejefektivnější a co nejrychlejší zvládnutí prací. Co se týče rozdílu skutečných nákladů oproti nákladovému limitu, může být sporné snad jen to, jakou část úspor rozdělit. Také musíme vyřešit zastupitelnost času a nákladů. Čas má při realizaci projektů velký význam a velkou hodnotu. Ve většině případů bude rozumné zkrátit dobu trvání i za cenu poměrně značného navýšení nákladů. Je tedy žádoucí či spíše nezbytně nutné převést čas na hodnotové vyjádření, aby bylo možné posoudit, zda je využití vyšších nákladů efektivní či nikoliv.

Je potřeba zprostředkovat význam času lidem, kteří v projektu pracují. Umíme vyjádřit hodnotu jednoho dne trvání projektu. Tu lze převést na hodnotu časové úspory uvnitř projektu. Ta samozřejmě bude v různých částech projektu různá. Navíc relativní, protože celková částka závisí na termínu skutečného ukončení prací. Úspory se vyhodnocují vůči limitu, nikoli vůči plánu. Pokud projekt skončí dřív, bude vyplacena cílová prémie odpovídající počtu dnů urychlení projektu, která se rozdělí podle toho, jak se kdo zasloužil o snížení spotřeby času. Při správném ocenění času by měla velmi výrazně převyšovat základní odměnu.

Naopak za porušování povinností musí být všichni – nejen uvnitř projektu, ale také lidé „kolem“ – důsledně sankcionováni. Což znamená, že povinnosti musí být jednoznačné a vymáhané. Nejen k tomu slouží kontrola.