Připomeňme krátce, že řídící principy jsou součástí SVS (service value system), o kterém jsme psali v minulém díle. Jedná se o universální doporučení, kterými se organizace řídí za všech okolností, bez ohledu na velikost či strukturu. Nečekejte nic revolučního. Je to v podstatě léty prověřený selský rozum, který reflektuje aktuální vývoj v uvažování o řízení. Najdete v něm ozvěny agile i digitální transformace. Dle ITIL 4 Foundation je v nich zakódované hlavní poselství ITIL, protože „podporují úspěšné aktivity a dobrá rozhodnutí na všech úrovních“.

I když se řídící principy na první pohled mohou zdát triviální, zkušenost z praxe ukazuje, že ani jednoduché myšlenky není snadné důsledně aplikovat v každodenním rozhodování. Proto vám řídící principy nejen představíme, ale také se zamyslíme, proč je pro nás někdy těžké se jimi řídit. To ale trochu předbíháme. Dnešní článek představí první čtyři principy, v příštím vysvětlíme ty zbývající a probereme problémy s aplikací principů. Aby byly články co nejpraktičtější, budeme ilustrovat všechny principy na příkladu jednoho projektu: tvorba nových webových stránek pro B2B firmu.

Zaměřte se na hodnotu
(Focus on value)

Nový web má přinést hodnotu, to je jasné. Nejprve tedy identifikujeme, kdo je uživatelem služby. U nové webové stránky to budou hlavně potenciální zákazníci, kterým by měl web zodpovědět důležité otázky v nákupním procesu. Druhou skupinou budou stávající zákazníci hledající podporu. Zapomínat nesmíme ani na další stakeholdery (zainteresované osoby nebo skupiny). Marketingové a obchodní oddělení potřebuje web jako jeden z hlavních nástrojů, kterým získává kontakty na potenciální zákazníky. Lidé z marketingu zároveň spravují obsah webu a potřebují uživatelsky přívětivé prostředí. Oddělení lidských zdrojů bude na webu inzerovat volné pozice.

Víme, kdo web používá. Teď se teprve můžeme ptát na hodnotu z pohledu uživatelů. Proč stránky navštěvují? Co tím sledují? Jak jim web pomůže dosáhnout kýžených výsledků? Na jakém zařízení ho navštěvují? Důležité je hodnotu vždy definovat ve vztahu k zákazníkům, potažmo stakeholderům. Vyvarujte se vágních definic a nicneříkajících pojmů. Potřebujete doopravdy porozumět motivaci uživatelů.

Zaměření na hodnotu ale nekončí u návrhů. Mělo by prostupovat vše, co děláme. „Zaměření na hodnotu je jako zpětné zrcátko, kam se neustále dívám a vidím v něm zákazníka. Ať jsem v jakékoliv fázi, běží mi na pozadí,“ vysvětluje ITIL expert Rudolf Slaba.

V průběhu života webu můžete sledovat, jak návštěvníci web používají. Tím lépe pochopíte, co na něm hledají. Můžete sledovat také lidi zodpovědné za správu obsahu a získat od nich zpětnou vazbu na nedostatky systému. Můžete komunikovat s obchodním oddělením a porozumět, jak se mění jejich priority. Možností je spousta.

Začněte tam, kde jste
(Start where you are)

Když se pouštíme do nových projektů, vždycky existuje pokušení zbavit se stávajících systémů a nahradit je něčím zcela novým, lepším a moderním. Odolejte tomuto pokušení. „Stavět na zelené louce je nejdražší způsob, jak mohu něco tvořit,“ potvrzuje Slaba. „Vždy nejprve hodnotím, co mám již k dispozici, jaké prvky stávajícího řešení fungují dobře.”

V případě webových stránek se můžete podívat na statistiky existujícího webu. Zjistíte, že některé stránky jsou hojně navštěvované, zatímco jiné minimálně. Na některých stránkách uživatel vydrží deset minut, jiné okamžitě opouští. Podobně můžete přemýšlet nad redakčním systémem, na kterém stránky běží. Bude nutné přejít na nový redakční systém, nebo stačí nainstalovat nové funkce do toho stávajícího?

Pozor si musíme dát hlavně na to, abychom se nenechali vést domněnkami. Možná si myslíme, že máme o současné situaci dobrou představu. Úvahy je ale nutno stavět na tvrdých datech a přímém pozorování.

„Někdy na schůzce zákazník dlouze vysvětluje situaci. Často je lepší v takovou chvíli schůzku pozastavit a jít se společně podívat přímo do provozu. Tam je najednou vše jasnější, protože problém vidíme přímo v místě, kde k němu dochází,“ dodává kolega Jirka Janků.

Pozorování doplňte o vhodné metriky a data. Metriky by ale měly hrát hlavně doplňující úlohu. Nikdy nenahrazujte přímé pozorování čtením reportů.

Postupujte po krocích dle zpětné vazby
(Progress iteratively with feedback)

Tento princip můžeme vnímat jako reakci ITIL na agile. O agilitě bylo napsáno mnoho. Připomeňme alespoň, že agile vznikl v reakci na vodopádový přístup k řízení projektů. Ten s sebou nesl řadu problémů. Obrovská energie se vydala na plánování a promýšlení řešení, další čas se strávil realizací projektu. Když se potom hotové dílo předávalo, zadavatel v něm často vůbec nepoznal původní záměr. Jindy se změnila situace a úvodní analýzy se mohly vyhodit do koše. Navržené řešení zastaralo ještě dřív, než stihlo spatřit světlo světa.

„Vodopádové projekty jsou jako maratonec na poušti. Bez zpětné vazby nedokáže běžet rovně, ale začne postupně zatáčet. U vodopádových projektů se lidé zaleknout obrovských analýz a někdy trvá měsíce, než začne jakákoliv práce na realizaci projektu,“ přibližuje situaci Rudolf Slaba.

Principem agilního řízení je naopak rozdělení práce do dílčích úseků, které se lépe řídí. Zároveň je možné každý dokončený úsek ihned představit zadavateli. Získáte tak živý projekt s kontinuální zpětnou vazbou, na kterou můžete pružně reagovat. Často je nejlepší pustit se do projektu po hlavě a co nejrychleji realizovat minimalistický výstup. Z něj poznáme, zda je projekt vůbec životaschopný.

Jak může agilně postupovat firma z našeho příkladu, když tvoří nový web? Navrhneme základní strukturu webu. Ihned ji dáme k dispozici klíčovým stakeholderům pro zpětnou vazbu. Připravíme nahrubo obsah jednotlivých stránek. Opět proběhne kolečko zpětné vazby. Poté, co jsou dohodnuté základní návrhy a obsah stránek, vytvoří web designer první nedokonalý prototyp několika stran. Jakmile je zákazník vidí naživo, všimne si aspektů webu, které předtím nedomyslel. Každý krok na cestě k novému webu je konfrontovaný se zpětnou vazbou.

Spolupracujte a zviditelňujte
(Collaborate and promote visibility)

Jestliže předchozí princip byl reakcí na agile, tento můžeme vnímat jako reakci na DevOps. Pokud jste někdy řešili problém a připadali jste si jako v pohádce o slepičce a kohoutkovi, kdy vás jeden tým posílal za dalším a ten zase jinam, pak jste na vlastní kůži zažili organizaci rozdělenou do „sil“. Jsou to momenty, kdy místo spolupráce vidíte ohraničené a izolované týmy, jejichž procesy, systémy a dokumentace žijí jako firma ve firmě. Je to kultura vymezování se a hraní na vlastním písečku.

ITIL radí pravý opak. Hledejte příležitosti ke spolupráci, sdílejte otevřeně všechny informace. Například u našeho webového projektu může vedení v kterémkoliv okamžiku nahlížet do produktové dokumentace, první prototyp stránek se sdílí s obchodním i marketingovým oddělením a je dostupný komukoliv ve firmě. Programátor úzce spolupracuje s lidmi, kteří budou obsluhovat redakční systém, takže na všechny problémy přijdou před nasazením do ostrého provozu. Vyhýbáme se situacím, kdy někdo vskrytu pracuje na vlastním projektu, aniž by ostatním umožnil nahlížet do něj.

„Vždy můžeme hledat praktické cesty, jak spolupráci usnadnit. Někdy pomůže výběr vhodného komunikačního kanálu, jindy třeba sestěhujete celý projektový tým na jedno patro. V zavedeném provozu je možné čas od času přestěhovat týmy. Naruší to rutinu a lidé mají šanci osobněji se seznámit se svými kolegy,“ radí Rudolf Slaba.

Nezapomínejte také na to, že spolupráce neznamená nutně souhlas. Je možné spolupracovat se širokou skupinou lidí, aniž by všichni byli v konsensu. Někdy stačí, když se práce v organizaci zkoordinuje natolik, aby si lidé vzájemně neškodili a nepřekáželi. A někteří lidé dosahují vynikajících výsledků, když pracují převážně samostatně. Vzpomeňme na heslo IBM „treasure wild ducks“, které můžeme hodně volně přeložit jako „važme si těch, kdo vyčnívají“.

Další řídící principy a tipy, jak je uvést v praxi, ukážeme v příštím díle.

Jan Škrabánek Autor článku je konzultantem společnosti ALVAO.