Otec štíhlé výroby ve výrobním systému Toyoty (TPS) Taiichi Ohno definoval tento koncept následovně: „Jediné, co děláme, je, že sledujeme čas od okamžiku, kdy nám zákazník zadal objednávku, k bodu, ve kterém inkasujeme peníze. A tento čas zkracujeme tím, že odstraňujeme v procesech plýtvání.“ Štíhlost tedy znamená rychlejší reakci na požadavky zákazníka, a tím i rychlejší vydělávání peněz. Pokud někdo tvrdí, že tento cíl pro něho není důležitý, pak se principy štíhlosti do jeho podniku skutečně nehodí. Otázkou je, zda se takovýto podnik „hodí“ na současný trh, kde se firmy prosazují především flexibilitou a rychlostí.

Když jsem diskutoval s Jeffem Likerem, který detailně popsal principy štíhlé výroby ve své knize Toyota Way (v češtině Tak to dělá Toyota, Management Press), prohlásil, že jen deset procent úspěchu Toyoty je v metodách (5S, SMED, TPM, kanban, jidoka, poka-yoke, VSM) a devadesát procent ve způsobu myšlení a práce se znalostmi.

Pracovníci ve vývoji a ve výrobě neustále hledají řešení problémů, experimentují, vyhodnocují úspěšné i neúspěšné řešení, ale především se učí, rozšiřují znalostní kapitál firmy. Na tomto místě je třeba poznamenat, že pojem štíhlá výroba (lean manufacturing) svádí k tomu, jako by se všechny prvky tohoto konceptu týkaly jen výrobních procesů. Štíhlé principy ale musí proniknout do všech částí podniku – od vývoje výrobků (kde se definuje až osmdesát procent nákladů) přes administrativu (kde je původ až sedmdesáti procent chyb a reklamací) a logistiku až po výrobu a expedici. Je proto lepší hovořit o štíhlém podniku, štíhlém myšlení a filozofii.

Při návštěvách v takovýchto výrobách lidi často upoutají viditelné prvky daného konceptu – pořádek, standardy, vizualizace, výrobní buňky, synchronizované toky – a následně se je snaží zavádět do svých procesů. Velmi často chtějí manažeři proces urychlit a začínají od konce – radikální redukcí zásob a zaváděním kanbanu. Systém logicky zkolabuje a štíhlé principy se vyhlásí za nefunkční pro daný typ výroby. Důležité prvky štíhlého podniku jsou často neviditelné a při jeho povrchním zkoumání těžko uchopitelné. Je to způsob myšlení a řešení problémů, podniková kultura neustálého zlepšování, které začíná zlepšováním nás samotných.

V našich podmínkách jsem se setkal s několika přístupy k budování štíhlého podniku:

1. Mechanické kopírování bez poznání souvislostí. Výsledek: frustrace a zpochybňování možnosti fungování v našich podmínkách.
2. Promyšlené zavádění vybraných metod štíhlého podniku s cílem zlepšit procesy ve firmě (např. 5S, TPM, SMED). Výsledek: lokální zlepšení, které ale obvykle závisí na lidech, někdy těžké udržení stavu, protože ve firmě chybí kultura a štíhlé myšlení.
3. Zavádění štíhlé výroby TPS pod značkou „výrobní systém XY“, které bylo připravené v centrále, množství školení, manuálů, málo výsledků. Výsledek: často potěmkinova vesnice, která se prezentuje vrcholovým manažerům, již tomu často sami nerozumí.
4. Vytvoření vlastního konceptu, který vychází z principů štíhlého podniku, rozvoj pracovníků a jejich postupné vtahování do implementace, učení se a zdokonalování systému, rozvoj kultury zlepšování, rozvoj lidí, dosahování výsledků. Výsledek: toto je dlouhodobý a relativně pomalý způsob rozvoje štíhlého podniku, ale přináší trvalé výsledky.

Nedokáži procenty vyjádřit, jaký podíl podniků se nachází v jednotlivých výše popsaných skupinách, ale jsem přesvědčený, že v poslední skupině je jich nejméně.

Existuje několik chybných pohledů na budování štíhlého podniku. Například, že potřebujeme specialisty na štíhlý podnik, kteří připraví manuály, vyškolí lidi a implementují všechny metody v co nejkratším čase. Budování štíhlého podniku je ale především úloha managementu – od nejvyšší úrovně až po úroveň mistrů a týmových lídrů. Tento proces nemůže probíhat jako pěstování kukuřice v sovětském kolchoze. Další chybou je přesvědčení, že principy štíhlého podniku fungují jen v sériové výrobě a především ve velkých automobilkách. Toto je jeden z nehorších mýtů. Tyto principy úspěšně implementovaly malé a střední firmy, firmy, které vyrábějí na zakázku, počítačové a vývojové firmy, nemocnice, dřevařské a nábytkářské provozy, potravinářské a chemické podniky, banky a další.

Zcestným pohledem je také to, že štíhlý podnik znamená redukovat počet „režijních“ pracovníků na minimum. Paradoxně právě v mnoha štíhlých podnicích v Japonsku je počet režijních pracovníků poměrně vysoký. Zajišťují plynulý tok, budují systém, standardizují a zlepšují procesy, učí a rozvíjejí znalosti. Manažeři se prý také musí zaobírat produktivitou a efektivitou výroby, musí pracovat s čísly a musí neustále vytvářet tlak na zvyšování výkonnosti. Jsou zodpovědní za rozvoj spolupracovníků, učí je rozumět principům štíhlosti, procesům, řešit problémy a samostatně pracovat.

V řadě podniků, které mají zakázkovou výrobu, se mylně domnívají, že štíhlá výroba je vhodná pro velké série. Opak je pravdou. Štíhlé principy vycházejí z požadavků zákazníka a jejich rychlého splnění. Výrobní systémy se historicky vyvíjely tak, že se vždy překonalo určité protiřečení a dosáhlo se vyššího vývojového stupně. Kvalita a stabilita procesu odstranila protiřečení mezi vysokou kvalitou a nízkými náklady. Odstranění plýtvání v procesech a principy štíhlosti zajistily nejen vysokou kvalitu a nízké náklady, ale také schopnost rychle reagovat na požadavky zákazníka. Dnes je třeba k flexibilitě výroby přidat i schopnost rychle a účinně inovovat. Toto je svět firem, které přežijí. Ti, kteří budou filozofovat o tom, jestli něco je, nebo není možné, skončí jako dinosauři. Mnohé firmy se soustředí jen na snižování nákladů a nesprávně to nazývají „zeštíhlováním“. Šetřením ale ještě nikdo nezbohatl a potenciál snižování nákladů se rychle vyčerpává. Štíhlý podnik je podnik, který dokáže hledat nové příležitosti a rychle na ně reagovat. Jeho manažeři nejsou placení jen za redukci nákladů, ale hlavně za vydělávání peněz. Štíhlost je flexibilita a kombinace neustálého zlepšování a inovací.

Ján Košturiak