Trend průběžného vzdělávání zaměstnanců se prosadil již před mnoha lety. A především u větších a středních společností má vzdělávání zaměstnanců své pevné místo v personalistice. Stará se o něj manažer vzdělávání, ve velkých společnostech je to dokonce celý vzdělávací tým. Ani v menších firmách už nezaznívají pochybující otázky: Proč bychom měli investovat do kurzů a do školení? Je doopravdy potřebné průběžně vzdělávat zaměstnance? Naráží zde spíše na finanční limity a nedostatek kvalifikovaných kapacit pro analyzování vzdělávacích potřeb svých zaměstnanců. Většinou se jím totiž zabývá osoba, která má i jiné zaměření ve firmě (např. sekretářka nebo referent bezpečnosti práce). Počet vzdělávacích akcí bývá u malých firem nižší a obsahově se orientuje spíše na nezbytná povinná školení (BOZP, PO, školení řidičů, první pomoc, práce ve výškách, svářečské kurzy apod.). Řízení povinného vzdělávání je o něco snadnější – mantinely i frekvence jsou stanoveny legislativou, ostatní atributy jsou však podobné vzdělávání ve smyslu rozvoje zaměstnanců. V konečném důsledku tak všechny firmy bez rozdílu velikosti řeší otázky, jaký způsob vzdělávání zvolit a jak vyhodnotit jeho efektivitu:

• Jak své lidi efektivně vzdělávat?
• Jaké formy a prostředky použít?
• Jak často dávat zaměstnancům prostor pro vzdělávání?
• Je zvolený způsob vzdělávání přínosný?
• Mají investice do vzdělávání přiměřenou návratnost?

Nejčastější přístup ke vzdělávání – intuice

Mnohé firmy přistupují ke vzdělávání pozitivně – mají zájem, aby jejich zaměstnanci rostli a zlepšovali se. Platí jim externí kurzy a školení, zásobují firemní knihovny odbornou literaturou a přispívají na mimofiremní vzdělávání. Často jsou však tyto aktivity nesystematické, nárazové a bez zpětné vazby. Nedělají se dlouhodobé plány, které by zajistily návaznost a komplexní přístup k informacím, neanalyzuje se kvalita dodavatelů školení a kurzů, neuchovávají se výstupy ze školení, které by se mohly opakovaně použít. Nesleduje se ani, zda se získaná znalost či dovednost začne využívat v praxi. Firmy chtějí své zaměstnance vzdělávat, dělají to však častokrát intuitivně a bez potřebné infrastruktury.

Vzdělávání a strategie

Stejně jako mnoho firemních oblastí i vzdělávání potřebuje svoji strategii. Jejím obsahem (ať už v písemné formě nebo pouze v hlavě pověřeného člověka) by mělo být například to, k čemu má vzdělávání sloužit, jaké má naplnit cíle, podle čeho vybírat lektory či vzdělávací instituce, jaký bude rozpočet vzdělávání apod. U velkých firem s různorodými potřebami a větším množstvím zaměstnanců může mít dokument takovéto strategie i několik desítek stran. U menších firem jsou obvykle podmínky pro vzdělávání jednodušší. Všechny organizace by se však při tvorbě plánu vzdělávání měly zabývat několika hlavními body:

Identifikace a formulace potřeb firemního vzdělávání

Tento krok je nejdůležitějším bodem celé koncepce vzdělávání. Jeho účelem je zamyslet se nad tím, co má vzdělávání splňovat a jaké máme od něj očekávání. Stanovit, na které vzdělávací potřeby v jakém čase zacílit (tvrdé, měkké, odborné, slaďovací potřeby) a které pozice v jakém rozsahu vzdělávat. Jedná se o nejednoduchý úkol „diagnostiky“ pracovních pozic, při které je často třeba brát na zřetel i osobnostní individualitu zaměstnanců na daných pozicích. Každému vzdělávacímu projektu by měla předcházet kvalitní komunikace, jejímž cílem je splnit dva základní požadavky – správné vzdělávání má být informující a motivující.

Rozpočet na vzdělávání

Vzdělávání znamená náklad – ať už se jedná o externí náklad, nebo náklad v podobě interního školení zkušenějšími kolegy. Každá firma by se měla vždy předem stanovit, jakou sumu je ochotna do něj investovat. Může se jednat o rozpočet s pevnou částkou, nebo se jeho objem může odvíjet od zisku za předchozí periodu (například pět procent zisku z předchozího roku). Vhodné je také rozpočet alespoň rámcové strukturovat podle jednotlivých cílů a potřeb identifikovaných v prvním kroku.

Posouzení kvality a validity vzdělávacích institucí či akcí

Pokud již víme, jaké vzdělávací potřeby chceme naplňovat, přichází na řadu řešení otázky, kdo vzdělávací potřebu naplní. Trh aktuálně nabízí velké množství vzdělávacích organizací, které se zabývají poskytováním různých kurzů a školení. Mimo tyto externí zdroje vzdělávání lze využít i interní zdroje (například zkušené „senior“ pracovníky). V rámci tohoto bodu by měla vzniknout kritéria, podle kterých se vybere vhodný kandidát pro realizaci vzdělávacích aktivit (např. zaměření, lektorské zázemí, reference, materiální a didaktické zázemí, zákaznický komfort apod.) a být zvoleny způsoby vzdělávání (přednášky, workshopy, e-learning, diskusní fóra apod.).

Sestavení programu a harmonogramu vzdělávání

Při sestavování konkrétního programu a harmonogramu vzdělávání je důležité, abychom tvořili akci na míru účastníkům, nikoliv vytvářeli cílovou skupinu pro vzdělávací akci. Běžná časová dotace na jeden školicí den je většinou šest až osm školicích hodin (zhruba 45 minut) plus přestávky. Delší není vhodná kvůli nadměrné zátěži a silně sníženému vnímání po této době. Součástí tohoto kroku je také plán a zabezpečení technického vybavení pro vzdělávání (např. flipchart, projektor, lektorské pomůcky), pokud se jedná o interní vzdělávací akci. Externí školitelé si obvykle nosí své.

Kontrola efektivnosti a výsledků vzdělávání ve firmě

Účelem vzdělávání je rozvoj a profesní růst zaměstnanců, který má posouvat firmu jako celek směrem dopředu. Proto je potřebné sledovat, zda vzdělávací akce tento účel plní. Způsoby hodnocení mohou být externí (hodnocení vzdělávací akce ze strany lektora – testy, projevy a aktivita účastníků), interní (hodnocení akce ze strany účastníků – názory a postoje) nebo ekonomické (u odborných a „hard“ vzdělávacích akcí lze někdy získat zpětnou vazbu v kontextu se zlepšením hospodářského výsledku).

Evidence informací a novinek ve firemním vzdělávání

Nezřídka se materiály a dokumenty ze školení založí a již nikdy nepoužijí. Takovéto podklady přitom mohou být ještě k dispozici zaměstnancům, kteří se akce nezúčastnili a mají o dané téma zájem, nebo je mohou využít nově příchozí zaměstnanci během adaptačního procesu. Mnohé metodické podklady vzdělávacích akcí jsou vypracovány v elektronické podobě, proto je vhodným prostředím pro jejich uchování například firemní portál, kde si je mohou zaměstnanci pod svým přístupovým účtem kdykoliv a odkudkoliv zobrazit.

Seznamy, adresáře, přehledy, databáze, reporty

Výše uvedené kroky představují velké množství informací. Ať už jsou to pracovní pozice a jejich charakteristika (diagnostika), individuální potřeby zaměstnanců, seznamy potenciálních dodavatelů vzdělávacích akcí a jejich hodnocení, plány a harmonogramy jednotlivých akcí, hodnocení uskutečněných akcí, úložiště pro dokumenty z akcí atd. Tato data tvoří cennou bázi znalostí a zkušeností pro další tvorbu a rozvoj strategie vzdělávání. Proto by měly být systematicky evidovány a přehledně uchovávány.

Dva pilíře kvalitního vzdělávání zaměstnanců

Tvorba strategie a následně samotné řízení vzdělávání se z výše uvedených kroků může jevit jako náročný proces. A v mnohých případech také náročným je – například pokud má firma široké portfolio různorodých produktů a služeb, má vysoký podíl pracovních pozic se zaměřením na specializované produkty či technologie nebo se zabývá činnostmi, při kterých je nutné pravidelně sledovat trendy a novinky v oboru či v legislativě. Vzdělávání má však být prostředkem podporujícím růst firmy, a nikoliv prvkem zatěžujícím firemní procesy. Pro kvalitní zvládnutí vzdělávání je potřeba postavit jeho základy na pevných pilířích. Dvěma základními pilíři v tomto případě jsou:

• lidský potenciál na pozici manažera vzdělávání – u větších firem je to samostatná pracovní pozice, menší firmy mohou tuto funkci řešit kumulovanou pracovní pozicí,
• informační systém jako technická podpora pro manažera vzdělávání – vzdělávací moduly jsou obvykle součástí personálních či informačních systémů, které zabezpečují prostředí pro evidenci, zpracovávání a vyhodnocování všech potřebných informací, znalostí a zkušeností.

Ne vždy se firmě podaří najít na pozici manažera vzdělávání pracovníka s předchozí bohatou zkušeností v řízení vzdělávání. Může si ho však nechat vyškolit vzdělávací institucí nebo ji požádat o spolupráci při rozjezdu kontinuálního procesu vzdělávání, než se „nováček“ zapracuje. Velkou podporou v tom bývá také již zmiňovaný informační systém, jehož manuál a metodické instrukce mnohokrát samy navedou manažera vzdělávání k dalším krokům.

Závěr

Základem prosperity a existence každé firmy je lidský potenciál. Jeho úroveň rozhoduje o tom, jestli daná firma bude úspěšná. Prostředkem, který má neustálý růst a profesní rozvoj lidských kapacit zabezpečit, je vzdělávání. To musí být komplexní, systematické, měřené a kontinuální. Pokud jsou vzdělávací potřeby pečlivě identifikované a definované, pokud se nastaví konkrétní cíle, kritéria jejich naplnění a časový harmonogram, může tento proces přinést očekávané výsledky.

Jindřich Petrák