Řada mimořádných událostí v životě společnosti vede ke krizovým situacím, ať se jedná o krize hospodářského charakteru, epidemiologické pohromy, rozsáhlé požáry, záplavy nebo o teroristické či vojenské ohrožení státu. Dokonce i v legislativě většiny států, včetně naší republiky, je definován a může být vyhlášen tzv. krizový stav. Problematikou, která řeší, jak vzniklou krizovou situaci zvládnout a z krize postupně vyváznout, se zabývá krizové řízení (crisis management). Následující příspěvek ukazuje aplikaci krizového řízení na takové situace v IT projektech.

Krize projektu

Složitost a komplexnost projektů v oblasti informačních a komunikačních technologií, současné turbulentní prostředí globální ekonomiky i řada chyb, kterých se dopouštějí účastníci těchto projektů má za následek krizi IT/IS projektů.
Pojmem krize projektu označujeme situaci v jeho průběhu, kdy projektový tým již nemůže negativní proces v projektu zvrátit a nemůže řídit projekt nadále běžnými postupy a prostředky. Obrovské překročení rozpočtu, velmi velký časový skluz, absolutní nedostatek disponibilních zdrojů, souběh několika mimořádných událostí, skutečný výskyt kritického rizika, úplný rozpad projektového týmu, který v důsledku vnitřních konfliktů není schopen řídit projekt, apod., to vše jsou skutečnosti, které charakterizují, že projekt je v krizi.
Krizový řízení rozeznává několik stadií krize, které je možno pro oblast projektového řízení popsat následovně:

• stadium symptomů krize – jsou identifikovány zprávy, které signalizují možný výskyt takových situací, jako jsou neustálé skluzy v termínech, opakované překračování nákladů, výpadky disponibilních zdrojů (obvykle personálních), které ohrožují plánovaný průběh projektu, projektový tým se stává nefunkčním a pracuje málo efektivně, nefunguje dobře komunikace v rámci projektu, jsou neustále významné změny cíle projektu apod.
• akutní stadium krize – při kontrole stavu projektu jsou zjištěny skutečnosti, které ohrožují úspěch projektu, a projektový tým je nedokáže sám odstranit.
• chronické stadium krize – trvalá krizová situace v důsledku přetrvávání příčin krize se krize projektu nadále prohlubuje a často ohrožuje i další související projekty nebo fungování firmy.
• stadium řešení krize – ustavený krizový štáb svými zásahy zastaví příčinu a působení důsledků krize, odstraní zásadní dopady krize na projekt a učiní opatření k přechodu na běžné řízení projektu.

Při dobře zvládnuté krizi se mohou ve skutečnosti objevit jen první a poslední stadium, což je zároveň návod na způsob, jak zvládnout krize v projektech.

Symptomy a indikátory krize

Současným nedostatkem řady směrnic a metodických pokynů pro řízení projektů v našich firmách je skutečnost, že nejsou dopředu stanoveny symptomy blížící se krize a indikátory krize projektu. Například:

• překročení nákladů o stanovené procento z celkového rozpočtu projektu,
• procentuální zpoždění projektu s ohledem na celkovou délku projektu,
• kombinace určité míry skluzů a navyšování rozpočtu,
• výskyt stanovených mimořádných situací,
• kritický nedostatek analytiků nebo programátorů.

Tyto hodnoty by měly být sledovány vrcholovým vedením nebo projektovou kanceláří, aby při jejich výskytu bylo zváženo, zda by neměl být vyhlášen stav krize v tomto konkrétním projektu. Je zřejmé, že ve zmíněném metodickém pokynu či směrnici musí být pojem stav krize projektu definován. Bohužel tyto záležitosti ve většině našich firem s ohledem na možný průběh projektu stanoveny nejsou!

Přechod na krizové řízení

Úspěšné vyřešení krize projektu vychází ze zásady, že z probíhajícího projektového řízení projektu je potřeba přejít na krizové řízení projektu, které by mělo vyvést projekt z krize, a ten by se měl následně vrátit do běžných regulí projektového řízení. Schematicky je situace zachycena na obrázku 1.

Obr. 1: Schematické znázornění principu odstranění krize v projektu

Jakmile je vyhlášen stav krize v projektu, je nutno co nejdříve ustavit krizový štáb projektu. Krizový štáb musí mít náčelníka krizového štábu a členy krizového štábu. Náčelníkem krizového štábu musí být zkušený krizový manažer, kterému by mělo pomáhat ve štábu několik pracovníků podobných schopností (troubleshooters). Samozřejmě v krizovém štábu musí být i vybraní členové projektového týmu s vedoucím projektu a to ti, kteří jsou schopni pracovat pod časovým tlakem v kritických situacích.
Práce krizového štábu je vedena typickým direktivním způsobem řízení. Je potřeba zdůraznit, že má-li krizový štáb vyvést projekt z krize, musí dostat mimořádné pravomoci a mimořádné zdroje k dispozici. O ustavení a působení krizového štábu musí být samozřejmě informováni ostatní pracovníci ve firmě.
Jsou situace, že k řešení projektu v krizi není ustaven zvláštní krizový štáb, ale takového projektu se ujme samo vrcholové vedení firmy a zajistí vyvedení projektu z krize. Kdo jiný může mít ve firmě větší pravomoci a rozhodovat o mimořádných zdrojích?

Vyvedení projektu z krize

Postup krizového štábu je obvykle charakterizován následujícími kroky:

• zastavení zhoubného působení krize,
• identifikace příčin krize,
• odstranění příčin krize a dopadů krize,
• navození běžného operativního řízení projektu,
• zpracování opatření na zamezení dalších podobných krizí.

Po vyvedení z krize přechází projektový tým na řízení projektů podle zásad projektového řízení. Samozřejmě, že projektu se může krize dotknout tak, že budou změněny některé plánované hodnoty (v mnoha případech se jedná především o změny na úrovni identifikační listiny projektu: navýšení plánovaných nákladů, posunutí termínu ukončení projektu, přidělení dalších zdrojů, změna v cílech projektu, výměna vedoucího projektu, změna dodavatele, který selhal, apod.). Pokud však došlo k velmi hluboké krizi projektu, bývá někdy lepší ukončit takový projekt a přepracovat jeho návrh jako nový projekt, navazující na mimořádně ukončený projekt. V průběhu krize je potřeba nastavit mimořádný režim poskytování informací o takovém projektu jak do firmy, tak do jejího okolí.

Jak se připravit na úspěšné zvládnutí krize

Důležité je s krizí v projektech počítat. Znamená to sledovat symptomy a indikátory krize, včas stav krize na projektu vyhlásit a mít vyškolené pracovníky – krizové manažery projektů, kteří se v případě nutnosti ujmou vyvedení projektu z krize. Nejhorší reakcí na krizi je tento stav popírat, zapírat nebo ignorovat! Řada vedoucích pracovníků tím, že krizi nepřizná a popírá, že projekt v krizi je, pouze krizi prohlubuje, až tato přejde v katastrofu a projekt skončí neúspěšně, i když by se dal včasným přechodem na krizové řízení zachránit.
Bezprostředně po krizi je potřeba důkladně analyzovat její příčiny a zajistit, aby se nemohly opakovat. Pokud se tyto příčiny neodstraní, může dojít k tzv. latentní krizové situaci, která znamená, že se krize po určité době opakuje. Nejlepším řešením krize je zabránit, aby vůbec nastala. Jak napsal Niccolo Machiavelli ve své knize Vladař: moudrý vladař rozpozná možné nepokoje již v náznacích a jedná. Za tím účelem je prospěšné vybudovat si v rámci firmy i v rámci projektu systém včasného varování (EWS – early warning system) , který poskytuje příslušné upozorňovací signály (ASIG – alert signal) a poukazuje na výskyt možných kritických problémů.

Branislav Lacko