facebook LinkedIN LinkedIN - follow
IT SYSTEMS 6/2015 , Projektové řízení

Systémové problémy resource managementu

aneb Čtyři základní zdroje neefektivity



Mainstream TechnologiesS rostoucím tempem hospodářského růstu řeší organizace čím dál častěji problémy s alokací zdrojů. Téma optimalizace alokací zdrojů napříč zadanými úkoly je v praxi vyčerpáno. Příčiny v neustálém boji o zdroje jsou systémového charakteru a je třeba je hledat jinde. Vysvětlení poskytuje teorie výrobního procesu, která vymezuje hlavní zdroje plýtvání. Aplikace těchto principů na řízení zdrojů je světlem na konci tunelu vedoucím k zajištění stability a zvýšení výkonnosti každého týmu.


Představte si, že byste zcela zodpovědně naplánovali veškerou práci lidem, které řídíte. Zohlednili byste nejen jejich stávající projektovou alokaci, ale také projektové záměry s vysokou mírou pravděpodobnosti realizace. Zapomenout pochopitelně nesmíte ani na jejich liniové povinnosti jako průběžná dodávka služeb a produktů, která mnohdy tvoří zásadní část úvazku pracovníků. K tomu přičtěte ostatní aktivity jako podpora, údržba, běžný rozvoj apod. V neposlední řadě do plánů alokací zohledněte také administrativní čas a případné absence, nemocenskou, dovolené atd. K jakým hodnotám byste se dostali ve své organizaci?

Ve své praxi jsem se setkal s případem, kdy alokace zejména klíčových zdrojů, ale nejen jich přesahovala při zohlednění všech výše zmíněných kategorií pracovního času v průměru 12 hodin denně s výhledem na měsíc dopředu. Pokud dopadnete při své analýze stejně, resp. alokací překročíte v průměru 10 pracovních hodin v horizontu delším než 4 týdny, pak je nejvyšší čas začít tuto situaci neprodleně řešit. Až potud nic nového. Zásadní změna však spočívá ve způsobu řešení této situace.

Pokud zvolíte tradiční cestu a – obrazně řečeno – pořídíte si na své pracovní zdroje větší bič, pak s největší pravděpodobností situaci nevyřešíte. Dosáhnete pouze stavu, kdy pracovníci, než aby schytali další ,,ránu“, raději ukrojí čas na odvedení práce ze svého volného času. To je však nebezpečné hned ze 3 důvodů:

  • Dodatečný čas totiž není zpravidla pracovníky vykazován, tedy ani zaplacen. Pod hrozbou další „rány“ nemají pracovníci zpravidla motivaci o dodatečném čase jakkoliv hovořit, natož ho reportovat a nemluvě o tom, že by si za něj řekli o kompenzaci. Na to je hrozba dalšího trestu za překročený odhad příliš silná.
  • Tím pochopitelně dochází ke zkreslení reality, kdy projekty na oko fungují efektivně. A to rozhodně není dobrý stav. Jako liniový vedoucí pak nabydete dojmu, že se situaci daří dostat pod kontrolu a povolíte ve své ostražitosti. Proč se pouštět do další bitvy o odklad super významného projektu, který vedení vaší organizace chce spustit mimořádně již od příštího týdne, když si můžete přihřát svou polévku a vylepšit reputaci?
  • Předchozí 2 body pak v konečném důsledku vedou k další eskalaci celého problému a mají jediný výsledek: roztočení alokační spirály, na jejímž konci máte klíčové zdroje zcela „utavené“, demotivované a přemýšlející o odchodu z vaší organizace.

A teprve tehdy, když řešíte odchody klíčových lidí ze svého týmu, si uvědomíte, kde se stala chyba. Pro řízení zdrojů jste vsadili na špatného koně. Proces optimalizace je totiž v případech dramatického překročení úvazků krátkodobě možná dobrým sluhou, avšak v konečném důsledku však rozhodně velmi špatným pánem. Problém musíte uchopit jinak – systémově. Pomocnou ruku vám v tomto ohledu nabízí teorie výrobního procesu, která definuje klíčové aspekty plýtvání časem výrobních prostředků:

  • Čas strávený učením - v okamžiku, kdy zavádíte nový výrobek, nebo nastavujete nové postupy pro realizaci stávající produkce, je jasné, že svůj tým musíte vzdělat. Na jednu stranu je dnes moderní diverzifikovat své portfolio, na stranu druhou to s pestrostí své nabídky nesmíte přehnat. Chcete-li dodávat kvalitní výstupy, pak se bez potřebných znalostí neobejdete, nicméně myslet musíte především na koncový výtlak svého týmu. Proto nabídku služeb svého týmu jasně vymezte a diverzifikujte. Na pomoc si vezměte Paretovo pravidlo. Jasně stanovte 20 % služeb, které budou generovat 80 % výsledku. Těmto aktivitám věnujte 80 % kapacity svých lidí. Na zbylých 20 % dedikujte rozvojové aktivity. Tím zajistíte, že vaši lidé mají rozumnou balanci mezi stabilní a novou prací. Zároveň tím také jasně vymezujete priority, protože tým jasně ví, co ho živí.
     
  • Čas na rekonfiguraci – druhý problém souvisí s množstvím „přepínání“ pracovníků mezi různými typy práce. V terminologii teorie výrobního procesu se jedná o přenastavení výrobních prostředků. Jako správný vedoucí týmu byste se pochopitelně měli snažit o maximální zhromadňování produkce. Ideálního stavu, že se zdroje věnují celý týden jedné činnosti, asi nedosáhnete, na druhou stranu stav, kdy své lidi necháte přepínat mezi 5 různými činnostmi denně, rozhodně dopustit nesmíte. Abyste předešli tomuto problému, je nutné podchytit přítok aktivit, které do výroby pouštíte a ladit jejich sekvenci. Klíčem k řešení je nasazení alespoň základního plánování zdrojů co nejblíže vzniku idejí, nebo požadavků. K tomu můžete použít entity jako divize – tým – role. Díky tomu včas identifikujete podobné typy práce, které pak můžete ladit do sekvencí. Čím dříve požadavky na zdroje poznáte, tím větší manévrovací prostor získáte (viz následující obrázek znázorňující předpokládané vytížení role na následující kvartál. Po podpisu smlouvy už se s dodávkou manévruje jen velmi těžko. 
Obr. 1: Výhled vytížení role na nejbližší období v prostředí Project server/Project Online
Obr. 1: Výhled vytížení role na nejbližší období v prostředí Project server/Project Online
  • Čas na dopravu – třetím z faktorů způsobující problémy s efektivitou je doprava. Ve výrobě se jedná o přesuny rozpracovaných výrobků z jednoho místa na druhé a zpět. Největší problém představují přesuny vynucené např. vlivem opravy zmetků. A také zde existuje analogie k řízení týmu. V okamžiku, kdy vývojář vrací dodávku k analytikovi kvůli upřesnění zadání, dochází k zastavení celé dodávky. Proto byste měli způsob realizace dodávky jednoznačně designovat tak, aby k neočekávaným vratkám v procesu docházelo co možná nejméně. Začít můžete tím, že jednotlivé případy, kdy k vratce budete odchytávat a analyzovat jejich příčinu. Užitečným pomocníkem pro dosažení tohoto cíle je systém bran, kterými produkt nebo služba prochází. Časové rozpětí mezi branami je vhodné nastavit vzhledem k charakteru vašich dodávek. Pokud realizujete víceméně opakovanou produkci v krátkém čase s minimem předávek, pak si vystačíte s principem třetin – tedy brána na startu (příjmu zadání), brána uprostřed, brána na konci (předání klientovi, nebo supportu). Brány mohou být validovány pouze interně, tedy bez zapojení zadavatele. V případě delších a měnlivějších dodávek pak pochopitelně definujte více bran a nezapomeňte na zadavatele.
     
  • Čas na opravy – poslední z klíčových zdrojů neefektivit ve výrobě zahrnuje čas na opravy chyb. Chyby mohou vznikat již v průběhu výrobního procesu, nebo po jeho dokončení. Tak jako tak jsou zpravidla realizovány na váš účet. Do jisté míry lze tvrdit, že přes množství času dedikovaného na opravy realizovaných dodávek, které nejsou nijak kompenzovány, můžete měřit svůj úspěch s řízením zdrojů. Chyby totiž často plynou z nedostatku znalostí, jejichž příčinou může být příliš pestrá produkce. Velikost chyb (tedy úsilí nezbytné k zajištění opravy) pak může ukazovat na nedostatky v oblasti průběžných akceptací výstupů. Každá chyba, kterou musíte odstranit, má zpravidla i nevýhodu spočívající ve skutečnosti, že v okamžiku eskalace musíte nezřídka přepnout své zdroje do krizového režimu, kdy zpravidla odkládají svou práci, kterou mají zadanou.

Teprve v okamžiku, kdy odladíte čtyři základní zdroje neefektivity, můžete se začít zamýšlet nad optimalizací výkonnosti svého týmu, a případně navýšit jeho kapacitu. Ať už posílením výrobních prostředků, nebo najmutím nových pracovníků. Pokud k tomuto přistoupíte dříve, snadno se můžete dostat do situace, kdy ohrozíte celkový výtlak svého týmu. A o ten jde přece až v první řadě…

Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D., Mainstream technologies Drahoslav Dvořák
Autor článku, Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D., řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti Mainstream Technologies, kde realizuje implementační projekty Projektových kanceláří a IT podpory projektového řízení. Dále přednáší Řízení projektů a Podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.