Co vše je během zahájení potřeba vyřešit

Zahájení projektu je fáze řízení projektu, na jejímž počátku je rozhodnutí kompetentního vedoucího pracovníka o spuštění projektu a na konci by pak měl být spuštěný projekt. Mezitím je potřeba provést především konkrétní vymezení věcného, časového a finančního rámce a také vymezení a obsazení hlavních rolí v organizační struktuře projektu. Výhodou pro nás bude zpracovaný logický rámec projektu (viz předchozí díl našeho seriálu). Pokud jej máme, je poměrně dobře definována věcná stránka a je otázkou domluvy (odhadu), kolik času a finančních prostředků bude na projekt přiděleno. Pokud logický rámec nemáme k dispozici, je nejvyšší čas jej sestavit. Uvědomme si, že v tento okamžik toho víme o projektu velmi málo. V lepším případě máme k dispozici nějakou studii proveditelnosti, která je stejně jen hrubý odhad nebo také vůbec nic. Stanovené mantinely jsou tedy požadavek, zadání, ale nikoliv nepřekročitelné dogma a tak je k nim potřeba i přistupovat.

V hlavní roli sponzor projektu

Otázkou je, kdo by vlastně měl zahájení řídit? Manažer projektu zatím není obvykle jmenován, nebo o svém přiřazení ještě neví. Zřejmě nejvíce přirozený proces je takový, při kterém porada vedení určí někoho ze svých členů a pověří jej dohledem nad projektem. Jinými slovy projekt dostane svého sponzora. Ten poté odřídí zahajovací fázi. Pokud je věcně jasno (máme LR), je potřeba definovat ještě organizační stránku projektu. Velmi často v tuto chvíli proběhne jmenování manažera projektu a jeho nejužšího týmu (nejlépe ve formě jednotlivců zodpovědných za definované výstupy projektu) a… tím to skončí. Což je ta nejlepší cesta k neúspěchu. V tuto chvíli je totiž potřeba definovat také organizační strukturu projektu NAD manažerem projektu, tedy řídicí výbor, který disponuje kompetencemi potřebnými k řešení všech otázek projektu a reflektuje zájmy klíčových zainteresovaných stran. Jak to provést? Na projektech lze kromě manažera projektu najít různé jednotlivce či skupiny, kteří nahlíží projekt ze své perspektivy a preferují odlišné zájmy. Obecně je lze rozčlenit na:

• zadavatele (vlastníka) projektu – zájem projekt zrealizovat, respektive docílit požadovaného užitku, přínosu,
• zákazníka (uživatele) projektu – zájem osob, které budou pracovat s výstupy/výsledky projektu v provozní fázi,
• sponzora projektu – osoba s dostatečnou autoritou a pravomocí k rozhodování o zásadních aspektech projektu, předsedá řídicímu výboru a obvykle spravuje rozpočet,
• realizátora (dodavatele) projektu – zájmy zhotovitelů (tedy např. i členů projektového týmu),
• investora projektu – zájem vlastníka finančních nebo jiných zdrojů,
• dotčené strany – zájmy těch, kteří nepatří do žádné z výše uvedených kategorií, ale projekt se jich nějakým způsobem přímo či nepřímo dotýká (např. pracovníci některého oddělení, konkurence apod.).

Je obvyklé, že některé výše uvedené role splývají v jedné osobě, avšak nemusí tomu tak být vždy. Řídicí výbor projektu je sestaven obvykle ze zástupců výše uvedených stran (až na výjimky bez zástupců stran dotčených). Nedefinovaný či špatně sestavený řídicí výbor je velmi častým důvodem neúspěchu projektu. Důležitým bodem je jasné stanovení nejen pravomocí, ale i zodpovědností každého člena výboru (např. návaznost na osobní KPI) tak, aby to byl opravdu efektivní prvek řídicí struktury projektu a jeho členové měli o projekt adekvátní zájem.

Identifikační listina projektu – správný nástroj pro zahájení

Identifikační listina projektu (ILP) je dokument, jehož schválení je formálním zahájením projektu. Lze se setkat též s alternativními označeními jako zakládací listina projektu, project charter (charta projektu), zadání projektu, definiční dokument projektu apod. Význam pro manažera projektu je dvojí. Jedná se o přidělený úkol, tedy zodpovědnost za dosažení cíle projektu, zároveň ale také o mandát věnovat svůj čas danému projektu a také přiměřeně úkolovat členy přiděleného týmu řízení projektu. Další kroky přípravy a realizace projektu budou vždy vycházet z faktů uvedených v ILP, která je v tomto ohledu jakousi kotvou, stabilním základem pro projekt. Změna na úrovni ILP je vždy zcela zásadní, nicméně ne nemožná – jen je třeba ji adekvátně implementovat. Vlastní podoba ILP se v různých organizacích liší, lze ji ve vhodných případech významně redukovat, nebo naopak rozšířit o další položky. V tabulce je uvedeno jedno z možných pojetí.

První část je věnována identifikaci projektu. Lze přidat políčka jako identifikační číslo projektu (číslo zakázky) apod. Zajímavým může být určení priority daného projektu vůči ostatním. V podstatě lze volit ze dvou základních přístupů – postup á la A, B, C, nebo snaha o přesné určení, což může vést k pravidlům typu „žádný projekt nesmí být spuštěn s prioritou stejnou jako jakýkoliv jiný běžící projekt“. V každém případě je vhodné se k problematice priorit postavit čelem a nezanedbat ji.

Druhá část popisuje základní „business case“ projektu (viz předchozí díl našeho seriálu) a věcné vymezení projektu. Ve třetí části ILP jsou definovány relevantní hranice projektu, tedy především vymezení v čase a zdrojích a jsou doplněna kritéria úspěchu projektu (měřitelná!), která se obvykle stávají základem akceptačních kritérií. Pokud jsou nějaké výjimky oproti schváleným postupům a normám realizace projektů, v závěru této části ILP je prostor je uvést.

Poslední část ILP je věnována organizační struktuře projektu, která by měla být v daném rozsahu stanovena nejpozději právě při zahájení projektu. Pokud v dané organizaci nejsou jasné zodpovědnosti a pravomoci jednotlivých rolí v organizační struktuře řízení projektu, je vhodné je v ILP uvést. V závěru je případně i prostor pro nastavení stimulačního systému projektu, systému odměn projektovému týmu. Příště Pokud dostane jakýkoliv PM zadání obdobné výše uvedené ILP, má velmi dobré východisko pro další krok, naplánování projektu, které si popíšeme příště. Jan Doležal Autor je ředitelem společnosti PM Consulting. Je držitelem certifikací PMI PMP a IPMA level B. Zabývá se především optimalizací systémů řízení projektů v různých firmách a organizacích. 

Jan Doležal Autor je ředitelem společnosti PM Consulting. Je držitelem certifikací PMI PMP a IPMA level B. Zabývá se především optimalizací systémů řízení projektů v různých firmách a organizacích.