facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Compas automatizace
IT SYSTEMS 12/2013 , Projektové řízení

Řízení (nejen) IT projektů (3. díl)

Správný začátek je základ úspěchu



PM ConsultingJedno německé přísloví praví, že je lepší obtížný začátek a dobrý konec než snadný začátek a špatný konec. S tím zřejmě lze souhlasit, a proto je třeba věnovat adekvátní pozornost i vlastnímu zahájení projektu. Až překvapivě často slýchám od účastníků na kurzech nebo klientů z firem velmi nejistou, a hlavně různorodou odpověď na jednoduchý dotaz: A kdy tento projekt vlastně začal? To zřejmě není nejlepší stav věcí. Ve třetím dílu seriálu o řízení projektů se podíváme, jak projekt správně zahájit.


Co vše je během zahájení potřeba vyřešit

Zahájení projektu je fáze řízení projektu, na jejímž počátku je rozhodnutí kompetentního vedoucího pracovníka o spuštění projektu a na konci by pak měl být spuštěný projekt. Mezitím je potřeba provést především konkrétní vymezení věcného, časového a finančního rámce a také vymezení a obsazení hlavních rolí v organizační struktuře projektu. Výhodou pro nás bude zpracovaný logický rámec projektu (viz předchozí díl našeho seriálu). Pokud jej máme, je poměrně dobře definována věcná stránka a je otázkou domluvy (odhadu), kolik času a finančních prostředků bude na projekt přiděleno. Pokud logický rámec nemáme k dispozici, je nejvyšší čas jej sestavit. Uvědomme si, že v tento okamžik toho víme o projektu velmi málo. V lepším případě máme k dispozici nějakou studii proveditelnosti, která je stejně jen hrubý odhad nebo také vůbec nic. Stanovené mantinely jsou tedy požadavek, zadání, ale nikoliv nepřekročitelné dogma a tak je k nim potřeba i přistupovat.

V hlavní roli sponzor projektu

Otázkou je, kdo by vlastně měl zahájení řídit? Manažer projektu zatím není obvykle jmenován, nebo o svém přiřazení ještě neví. Zřejmě nejvíce přirozený proces je takový, při kterém porada vedení určí někoho ze svých členů a pověří jej dohledem nad projektem. Jinými slovy projekt dostane svého sponzora. Ten poté odřídí zahajovací fázi. Pokud je věcně jasno (máme LR), je potřeba definovat ještě organizační stránku projektu. Velmi často v tuto chvíli proběhne jmenování manažera projektu a jeho nejužšího týmu (nejlépe ve formě jednotlivců zodpovědných za definované výstupy projektu) a… tím to skončí. Což je ta nejlepší cesta k neúspěchu. V tuto chvíli je totiž potřeba definovat také organizační strukturu projektu NAD manažerem projektu, tedy řídicí výbor, který disponuje kompetencemi potřebnými k řešení všech otázek projektu a reflektuje zájmy klíčových zainteresovaných stran. Jak to provést? Na projektech lze kromě manažera projektu najít různé jednotlivce či skupiny, kteří nahlíží projekt ze své perspektivy a preferují odlišné zájmy. Obecně je lze rozčlenit na:

  • zadavatele (vlastníka) projektu – zájem projekt zrealizovat, respektive docílit požadovaného užitku, přínosu,
  • zákazníka (uživatele) projektu – zájem osob, které budou pracovat s výstupy/výsledky projektu v provozní fázi,
  • sponzora projektu – osoba s dostatečnou autoritou a pravomocí k rozhodování o zásadních aspektech projektu, předsedá řídicímu výboru a obvykle spravuje rozpočet,
  • realizátora (dodavatele) projektu – zájmy zhotovitelů (tedy např. i členů projektového týmu),
  • investora projektu – zájem vlastníka finančních nebo jiných zdrojů,
  • dotčené strany – zájmy těch, kteří nepatří do žádné z výše uvedených kategorií, ale projekt se jich nějakým způsobem přímo či nepřímo dotýká (např. pracovníci některého oddělení, konkurence apod.).

Je obvyklé, že některé výše uvedené role splývají v jedné osobě, avšak nemusí tomu tak být vždy. Řídicí výbor projektu je sestaven obvykle ze zástupců výše uvedených stran (až na výjimky bez zástupců stran dotčených). Nedefinovaný či špatně sestavený řídicí výbor je velmi častým důvodem neúspěchu projektu. Důležitým bodem je jasné stanovení nejen pravomocí, ale i zodpovědností každého člena výboru (např. návaznost na osobní KPI) tak, aby to byl opravdu efektivní prvek řídicí struktury projektu a jeho členové měli o projekt adekvátní zájem.

Pokud budeme zavádět do naší organizace novou část informačního systému (např. systém řízení skladu) může být obsazení rolí například následující:

 

  • zadavatel (vlastník) projektu – vedoucí skladu, který chce snížit provozní náklady a režii na jedno skladové místo,
  • uživatel projektu – vedoucí směny, který reprezentuje zaměstnance, kteří budou ve skladu se systémem pracovat,
  • sponzor projektu – provozní ředitel,
  • realizátor (dodavatel) projektu – zástupce firmy, která bude novýsystém dodávat,
  • investor projektu – majitel firmy, ekonomický ředitel nebo jím pověřená osoba (například i výše zmíněný sponzor – provozní ředitel),
  • dotčené strany – dodavatelé, odběratelé, ostatní zaměstnanci, …

Identifikační listina projektu – správný nástroj pro zahájení

Identifikační listina projektu (ILP) je dokument, jehož schválení je formálním zahájením projektu. Lze se setkat též s alternativními označeními jako zakládací listina projektu, project charter (charta projektu), zadání projektu, definiční dokument projektu apod. Význam pro manažera projektu je dvojí. Jedná se o přidělený úkol, tedy zodpovědnost za dosažení cíle projektu, zároveň ale také o mandát věnovat svůj čas danému projektu a také přiměřeně úkolovat členy přiděleného týmu řízení projektu. Další kroky přípravy a realizace projektu budou vždy vycházet z faktů uvedených v ILP, která je v tomto ohledu jakousi kotvou, stabilním základem pro projekt. Změna na úrovni ILP je vždy zcela zásadní, nicméně ne nemožná – jen je třeba ji adekvátně implementovat. Vlastní podoba ILP se v různých organizacích liší, lze ji ve vhodných případech významně redukovat, nebo naopak rozšířit o další položky. V tabulce je uvedeno jedno z možných pojetí.

Část 1 Zpracoval: Kdo je autorem dokumentu? Datum: dy byl dokument vytvořen / naposledy změněn?
Název projektu: Jak budeme projektu říkat?
Priorita vůči ostatním
projektům:
Jaká je priorita daného projektu?
Část 2 Přínosy: K čemu by měl projekt přispět? Co je důvodem jeho realizace?
Cíl projektu: K jaké konkrétní změně by mělo dojít? Jaký by měl být stav řešené problematiky na konci realizace projektu?
Výstupy projektu: Co bude konkrétními výstupy daného projektu? Co bude produkovat (dodávat) projektový tým?
Část 3
Plánované
interní náklady:
Jaké jsou maximální přípustné interní náklady (člověkodny nebo Kč)? Plánované
externí náklady:
Jaké jsou maximální přípustné externí náklady (nákup zboží a služeb)?
Plánovaný
termín zahájení:
Kdy by měl projekt začít? Plánovaný
termín dokončení:
Kdy by měl projekt skončit?
Hlavní milníky: Jaké jsou hlavní milníky projektu včetně termínů?
Kritéria úspěšnosti: Podle čeho poznáme, že bylo cíle projektu dosaženo? Jak budeme posuzovat úspěch projektu?
Schválené výjimky: Existují nějaké výjimky oproti standardnímu způsobu realizace projektů?
Část 4

Zadavatel projektu: Čí požadavek či potřeba by měla být naplněna?
Sponzor projektu: Kdo má nejvyšší rozhodovací pravomoc ohledně projektu?
Další členové řídícího
výboru:
Kdo další je členem řídicího výboru projektu?
Manažer projektu: Kdo bude manažerem projektu?
Tým řízení projektu: Kdo tvoří řídicí tým projektu? Kdo bude společně s manažerem projekt plánovat a řídit?
Odměny projektového
týmu:
Budou stanoveny nějaké odměny projektovému týmu?

První část je věnována identifikaci projektu. Lze přidat políčka jako identifikační číslo projektu (číslo zakázky) apod. Zajímavým může být určení priority daného projektu vůči ostatním. V podstatě lze volit ze dvou základních přístupů – postup á la A, B, C, nebo snaha o přesné určení, což může vést k pravidlům typu „žádný projekt nesmí být spuštěn s prioritou stejnou jako jakýkoliv jiný běžící projekt“. V každém případě je vhodné se k problematice priorit postavit čelem a nezanedbat ji.

Druhá část popisuje základní „business case“ projektu (viz předchozí díl našeho seriálu) a věcné vymezení projektu. Ve třetí části ILP jsou definovány relevantní hranice projektu, tedy především vymezení v čase a zdrojích a jsou doplněna kritéria úspěchu projektu (měřitelná!), která se obvykle stávají základem akceptačních kritérií. Pokud jsou nějaké výjimky oproti schváleným postupům a normám realizace projektů, v závěru této části ILP je prostor je uvést.

Poslední část ILP je věnována organizační struktuře projektu, která by měla být v daném rozsahu stanovena nejpozději právě při zahájení projektu. Pokud v dané organizaci nejsou jasné zodpovědnosti a pravomoci jednotlivých rolí v organizační struktuře řízení projektu, je vhodné je v ILP uvést. V závěru je případně i prostor pro nastavení stimulačního systému projektu, systému odměn projektovému týmu. Příště Pokud dostane jakýkoliv PM zadání obdobné výše uvedené ILP, má velmi dobré východisko pro další krok, naplánování projektu, které si popíšeme příště. Jan Doležal Autor je ředitelem společnosti PM Consulting. Je držitelem certifikací PMI PMP a IPMA level B. Zabývá se především optimalizací systémů řízení projektů v různých firmách a organizacích. 

Jan Doležal
Autor je ředitelem společnosti PM Consulting. Je držitelem certifikací PMI PMP a IPMA level B. Zabývá se především optimalizací systémů řízení projektů v různých firmách a organizacích.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.

Inzerce

Česká IT společnost ALEF posiluje v Rumunsku partnerství s F5

ALEFČeská společnost ALEF, jeden z největších dodavatelů informačních technologií v České republice a na několika dalších evropských trzích, se stala distributorem společnosti F5 a jejích bezpečnostních řešení pro Rumunsko. Posiluje se tak více než devítiletý vztah mezi oběma firmami na Slovensku, v Maďarsku a České republice.

Helios
- inzerce -