facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
K2 atmitec
IT SYSTEMS 1-2/2014 , Projektové řízení

Projekt a proces ve slovníku nevhodných slov



ČEZPokud se dnes zeptáte liniových manažerů na jejich názor na projektové řízení, pak se většinou dozvíte, že v principu souhlasí s jeho základními principy, ovšem s reálnou aplikací je to horší. Problémy nastávají zejména v oblastech formálního vymezení zodpovědností, s řízením kapacit napříč projekty, nebo s úrovní znalostí projektového řízení. Výsledkem je často stav, kdy se cokoliv, co byť jen vzdáleně připomíná projektové řízení, ocitá na černé listině zapovězených výrazů.


Svého času u nás zaznamenalo projektové řízení svůj boom, kdy měla-li nějaká aktivita mít v organizaci zelenou, pak to musel být projekt. Mnohdy se pak stávalo, že i věci, které byste za normálních okolností efektivně uřídili v rámci liniového řízení, byly řízeny jako projekt s veškerou s tím spojenou administrativou. A právě často nedostatečné uplatňování odstupňovaného přístupu k jednotlivým projektovým záměrům a lpění na všech procedurách a výstupech zaštítěných nějakou renomovanou metodikou do značné míry způsobilo averzi liniových manažerů vůči nezávislému projektovému řízení.

Bojová fronta liniového a projektového řízení

V mnoha firmách také doposud platí, že čím více podřízených a čím větší rozpočet v dané organizační jednotce je, tím větší je argumentační síla jejího manažera v rámci organizace. Organizační vyčlenění projektů mimo linii pak vede ke snižování vlivu jednotlivých manažerů operativy. A to je také jedním z podstatných důvodů, proč je tolik obtížné etablovat, a hlavně udržet jednotné a linii nadřazené projektové řízení v organizaci. Další častá ofenziva liniových manažerů směřuje do oblasti kompetencí. Pokud je řízení projektu manažerská pozice, tak kde je konkrétní zodpovědnost ve srovnání s liniovým manažerem? Liniový manažer má svou odpovědnost přeci jasně danou díky nezpochybnitelným kvótám svého liniového rozpočtu. Projektoví manažeři logicky kontrují zodpovědnostmi souvisejícími s dodržením harmonogramu, rozpočtu, kvality a rozsahu zadání projektu. Rozhodujícím faktorem určujícím zpravidla vítěze tohoto střetnutí je vnitřní kultura organizace. Především neschopnost vyčlenit jednoznačně rozpočtované finanční prostředky a lidské zdroje z liniového vedení a alokovat je na projekty je faktorem, který stojí za porážkou projektových manažerů. A to mají linioví manažeři v záloze ještě svou formální autoritu, kterou mohou použít v případech, kdy začnou ztrácet půdu (peníze a pracovníky) pod nohama. Výsledkem celého zápasu je pak stav, kdy nikdo není schopen obhájit, co projektové řízení vlastně přesně je.

Učit se, učit se, učit se…

S pozicí projektového řízení v organizacích také velmi úzce souvisí úroveň znalostí a dovedností projektových manažerů. V tomto ohledu přinesl dosti alarmující skutečnosti nedávný výzkum stavu projektového řízení v ČR a na Slovensku, který každoročně provádí společnost Ernst and Young. Ze zveřejněných výsledků vyplývá, že k používání WBS (rozpisu pracovních aktivit) se přihlásilo pouze 35 procent oslovených projektových manažerů a v případě zakládající listiny projektu (standardizovaný project charter) to bylo 43 procent. Zdaleka nejpoužívanějším nástrojem pro řízení projektů se stal harmonogram s osmdesáti procenty.

Tato čísla, byť nemusí být plně reprezentativní, významně nasvědčují tomu, že mnoho lidí zastávajících oficiální pozici projektového manažera není příliš dotčeno základními postupy projektového řízení. Nejde o znalost pojmů či využívání široké palety konkrétních nástrojů nebo postupů, ale v klíčových otázkách není možné připustit kompromis. Argumentační zkratka je pak nasnadě. Jestliže nadpoloviční většina lidí považujících se za projektové manažery nezná či nepoužívá ani nejzákladnější nástroje pro zajištění „řiditelnosti“ projektu, pak se nelze divit, že se tak často projekty vymykají kontrole a pokusy o jejich standardizaci končí neúspěchem. Není to však jen chyba projektových manažerů, ale mnohdy vlastního pracovního prostředí, kde jsou postupy jako příprava project charteru, WBS, komunikačního plánu atd. považovány za zbytečnou administrativu brzdící realizaci. Na druhou stranu, pokud budete neúprosně za všech okolností vyžadovat dodržování všech postupů a výstupů dle zvolené metodiky, a to bez ohledu na rozsah či povahu projektu, pak s nejvyšší pravděpodobností skutečně dosáhnete stavu, kdy projektové řízení dostane nálepku administrativní přítěže brzdící potřebnou dynamiku rozvoje. A takto jednou získaného stigmatu se lze zbavit už jen velmi obtížně.

Projekty a procesy jsou přátelé

Projektové řízení je zároveň velmi úzce spjato i s procesním řízením, a to díky základní podstatě projektu, kterou je věcná nebo kvalitativní změna. A každá taková změna s sebou logicky přináší i potřebu úpravy činností, jejichž výstupem je věcně nebo kvalitativně měněný produkt (požadovaný výstup). Projekty ve své většině na svém vstupu nutně potřebují věcně správnou a úplnou procesní analýzu a na svém výstupu pak odevzdávají aktualizovaný popis všech provedených změn tak, aby popis stěžejních procesů v organizaci stále odpovídal realitě. Mít k dispozici popis všech vstupů, výstupů, činností a odpovědností za tyto činnosti je základem úspěšné implementace libovolné plánované změny.

Přenos těchto pravidel do praxe je však poněkud komplikovanější: sponzoři zejména interních projektů nejsou často schopni strukturovaně a měřitelně popsat výstup projektu. Projektoví manažeři trpící často nedostatkem znalostí a zkušeností (viz předchozí odstavec) pak nejsou schopni identifikovat vznikající problém, a než by sami sobě přidělávali starosti, jsou rádi, že mají mnohdy nepříjemné setkání s vedoucími pracovníky organizace za sebou.

A zbytek příběhu si umíte dovodit sami…

Praktické zkušenosti s tím, jak to s projektovým řízením končí, vystihují následující citace: „Liniové vedení stejně vše nakonec zvládne a vyřeší lépe, než projekty.“ „Projektovou kancelář nepotřebujeme. Zkoušeli jsme řídit se projektově, ale nikam to nevedlo. Liniové řízení a střediskové rozpočty prostě fungují lépe.“ Pokyvujete nebo vrtíte hlavou? Projektové a procesní řízení můžeme být velmi přínosné, ale nestane se tomu „tak nějak samo“.

Vybudujte projektovou kancelář s rozmyslem!

Projektová kancelář – kolik toho o ní bylo napsáno, a kde skutečně funguje? Kolikrát se stane, že se projektovou kanceláří rozumí trafika pro manažery bez další perspektivy, nebo naopak útvar auditující doslova každý krok všech zaměstnanců organizace ve snaze dosáhnout nálepky projektově řízené organizace? Je až alarmující, kolik pokusů o vytvoření projektové kanceláře končí neúspěchem. Přitom stačí dodržet pár základních principů

Základním faktorem úspěchu je věcná nezávislost projektové kanceláře, tedy její oddělení od liniových útvarů. Zároveň je nezbytné, aby její vedoucí členové měli za sebou především dostatek zkušeností z předchozích projektů. Jen tak má projektová kancelář šanci vybudovat a udržet si svou pozici postavenou nejen na formální autoritě. Hlavním posláním všech projektových manažerů a potažmo i projektové kanceláře je totiž především získání neformálního respektu, což je diametrálně odlišná kategorie od oblíbenosti pramenící z poskytování dílčích výhod. Jen tak lze předpokládat dlouhodobou a úspěšnou existenci projektové kanceláře.

Druhým stavebním kamenem jsou oborové znalosti. Bez jasné koncepce rozvoje vzdělávání projektových manažerů a pracovníků projektové kanceláře se dříve nebo později neobejdete. Není přitom nutné investovat do vzdělávání horentní sumy, spíše je potřeba sestavit jasný plán rozvoje znalostí, jehož realizaci následně řídíte jako projekt.

Nezanedbatelnou součástí projektového vzdělávání je také znalostní databáze. Tím, že budete důsledně lpět na jejím zavedení a především na její pravidelné aktualizaci, získáte nekonečnou studnici praktických poznatků, které mohou rychle a účinně formovat osobnost projektových manažerů.

Dalším neoddiskutovatelným základem pro fungování projektové kanceláře je pak projektová metodika. Jedním z hlavních cílů tohoto dokumentu je kalibrace míry procesního řízení vůči jednotlivým typům projektů, které v organizaci realizujete. Největší výzvou na procesním řízení je nutnost volby správné úrovně sledovaného detailu. Příliš detailní popisy stojí mnoho energie všech zúčastněných a je téměř nemožné je udržet dlouhodobě aktuální. To pak vede ke značnému poklesu autority procesního řízení ve firmě, respektive k jeho útlumu coby nadměrné administrativní zátěže. Na druhou stranu příliš nízké rozlišení hlavních činností podniku vede k problémům při realizaci rozsáhlejších změn, kdy se na podstatné věci mnohdy přijde, až když nastanou, a jejich náprava je pak podstatně dražší a delší než v situaci, kdy jsme na danou věc připraveni předem. Zvolené procesní modely je pak nezbytně nutné vhodně podpořit ze strany informačních technologií, které zajistí standardizaci základních projektových agend: zachycení projektových záměrů, jejich schvalování, sestavení projektových plánů, či hodnocení aktuálního stavu projektů a celého portfolia.

Pokud postavíte projektovou kancelář na výše uvedených principech, stane se z ní partner pro liniový management, který pomáhá standardizovat přerod záměrů na projekty a aktivně participuje v průběhu celého procesu realizace projektových aktivit až po ukončení projektu. Pokud připustíte, aby se fungování Projektové kanceláře omezilo na pouhé odkazování na dodržování metodiky a s ní spojenou řídicí dokumentaci, jste na nejlepší cestě k vybudování trvalé averze k pojmu projekt a vytvoření image něčeho zbytečně složitého, časově náročného s velmi nejistým výsledkem. Důsledkem pak bude „schovávání“ projektů pod liniové aktivity, faktické rozsáhlé programy se skryjí pod různé iniciativy atp.

Martin Mareček, Drahoslav Dvořák

Ing. Martin Mareček, PMP, pracuje ve společnosti ČEZ. Zaměřuje se zejména na oblasti asset managementu, řízení investic a kontinuálního snižování distribučních ztrát. V minulosti řídil rozsáhlé projekty zaměřené na budování a rozvoj ICT infrastruktury. Aktivně působí v rámci české komory PMI (Project Management Institut), kde je členem výboru a odpovídá za rozvojový program. Je držitelem mezinárodní certifikace Project Management Professional (PMP).

Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D., v současnosti řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti WBI Systems, kde řídí implementační projekty MS Project server a projektových kanceláří. Dále přednáší řízení projektů a podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi. Je jediným specialistou v České republice s certifikací Microsoft Most Valuable Professional pro oblast Project.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.

Helios
- inzerce -