Implementace projektového řízení ve společnostech může mít různou úroveň. Podívejme se nejdříve na tyto úrovně blíže.

1. Projektové řízení neexistuje

Na první úrovni projektové řízení neexistuje. V rámci této úrovně se sice ve společnostech mluví o projektech, ale způsob jejich řízení je totožný s každodenní operativou. To znamená, že máme nějaké „projekty“, ale neexistují jejich definice, plány, rozpočty, projektové týmy apod. Dá se říct, že vedoucí pracovník rozdá na pravidelné poradě úkoly související s projektem stejně jako jakékoliv jiné a na další poradě zkontroluje jejich plnění. Neexistují specifické dovednosti, procesy a ani nástroje pro podporu projektového řízení. Řízení je reaktivní a ve většině případů se skládá pouze z „hašení požárů“.

2. Individuální řízení projektů

V rámci druhé úrovně existují jednotliví vedoucí projektů, ale každý z nich si volí svůj vlastní způsob vedení projektu. Každý má své vlastní procesy a tím i své vlastní nástroje. Ve většině případů se jedná o softwarové nástroje pro individuální použití bez možnosti sdílení informací, koordinace či společného reportování. V takové situaci je možné dostat informace o jednotlivých projektech, ale není možné si udělat celkový obrázek o stavu projektů ve společnosti. Jakékoliv společné reportování je velmi pracné. V řadě případů pak dochází k porovnávání neporovnatelných informací a tím i ke zkresleným výsledkům.

3. Společné řízení projektů

V rámci této úrovně už jednotliví vedoucí projektů pracují stejným způsobem. Mají zhruba stejné dovednosti a využívají obdobných procesů, které jsou podporovány stejnými nástroji. Ve většině případů se ale jedná o stejné individuální nástroje jako v předchozím případě. Rozdíl je v tom, že se řízení projektů ve společnosti opírá o společná pravidla hry. To znamená, že je možné si vyměňovat informace, koordinovat projekty mezi sebou, ale hlavně je možné jednoduše vytvářet společné reporty, které ukážou, jaký je stav projektů v celé společnosti. Na základě takových reportů je pak možné dělat kvalifikovaná rozhodnutí. V této úrovni je možné se přesunout od řešení otázky, jak dělat věci správně, k otázce, zda děláme správné věci.

4. Integrace projektového řízení a řízení společnosti

V rámci této úrovně je už zajištěno, že všichni řídí projekty jednotným způsobem a využívají k tomu jeden společný nástroj. To umožňuje nejen zaměřit se na správné věci, ale hlavně automaticky propojit procesy projektového řízení s ostatními procesy ve společnosti a efektivně si vyměňovat informace. To vede k zvyšování produktivity práce vedoucích projektů a manažerů na všech úrovních řízení. Dále to vede k efektivnímu využívání dostupných zdrojů. Dá se říci, že se stejnými zdroji dokážeme přinést firmě mnohem více.

V tomto článku se zaměříme na přechod z úrovně 3. na úroveň 4. a implementaci jednoho nástroje na podporu procesů řízení projektů a integraci s ostatními firemními procesy.

Implementace

Před výběrem a implementací jakéhokoliv nástroje je potřeba si ujasnit, jaké procesy ve společnosti používáme. Protože každá firma řeší jiné problémy, definuje si své procesy trochu jiným způsobem. V oblasti projektového řízení existuje několik doporučení. Jedno z nejrozšířenějších doporučení je PMBOK (Project Management Body of Knowledge) od PMI (Project Management Institute – www.pmi.org). Toto doporučení definuje pět základních skupin procesů – iniciace, plánování, realizace, monitorování a kontrola, ukončení – v devíti oblastech znalostí:

• Integrace – integrace jednotlivých součástí projektu,
• řízení rozsahu projektu – definice rozsahu projektu a řízení jeho změny,
• řízení času – časové plánování a jeho kontrola,
• řízení nákladů – příprava rozpočtu a kontrola jeho využívání,
• řízení kvality – ověření kvality produktů projektu a kvality vlastního řízení projektu,
• řízení lidských zdrojů – přidělování a využívání lidských zdrojů v rámci projektu,
• řízení komunikace – komunikace s jednotlivými zainteresovanými stranami,
• řízení rizik – identifikace, analýza a eliminace rizik spojených s projektem,
• řízení nákupu – specifikace požadavků na nákup a jeho realizace.

Definice ostatních firemních procesů je oproti tomu různá v různých firmách. Jediné, co mají společného, je dělení na tři základní kategorie, a to řídící procesy, kam spadají procesy jako strategické řízení, finanční řízení apod., hlavní procesy, kam spadají hlavně výrobní a obchodní procesy, a podpůrné procesy, kam spadají IT procesy, HR procesy apod.

Seznam všech procesů ve společnosti, jejich stav a vzájemné závislosti zobrazuje procesní mapa. Vytvoření či ověření aktuálnosti existující procesní mapy by mělo být prvním krokem.

Dalším krokem je rozhodnutí, jaké firemní procesy a procesy projektového řízení chceme automatizovat. To už do určité míry závisí na možných nástrojích. Většina nástrojů pro podporu projektového řízení ve větších společnostech umožňuje automatizovat především výběr a schvalování projektů, plánování a sledování času, plánování a schvalování rozpočtu, plánování a sledování využití zdrojů, definování rozsahu projektu a schvalování jeho změn, identifikovat, analyzovat a eliminovat rizika, problémy a reportování. Tento výčet určitě není kompletní a bude se lišit nástroj od nástroje. Tyto procesy projektového řízení je pak možné integrovat s firemními procesy:

• Finanční řízení,
• řízení portfolia projektů,
• řízení zdrojů,
• správa požadavků,
• řízení dokumentace,
• strategické řízení,
• fakturace,
• podpora IT služeb.

Tento seznam opět není kompletní a bude záležet na míře implementace a automatizace těchto procesů ve společnosti.

Nepodceňte přípravu zaměstnanců

V následujícím kroku je potřeba si ujasnit očekávání, potenciální přínosy a možné těžkosti. Jedno z nejčastějších očekávání je zvýšení transparentnosti řízení projektů ve společnosti. Tím, že se všechny informace dostanou v jednotné podobě do jednoho prostředí, umožní se jejich transparentní zobrazení a následné vyhodnocení. To samozřejmě přináší spoustu výhod, jako např. možnost dělat kvalifikovaná rozhodnutí v oblasti plánování celofiremních zdrojů (peníze, lidi, stroje a zařízení apod.). Zároveň to ale přináší i obavy zúčastněných pracovníků. Obvyklá je obava ze snížení pružnosti při řešení problémů a odkrytí nedostatků. To je samozřejmě pravda. Nicméně při vhodném využití dovedností, procesů a nástrojů projektového řízení je možné jim díky transparentnosti včas předejít a eliminovat je. To ale znamená, že musíte být připraveni pomoct jednotlivým pracovníkům, kteří neumí dostatečně efektivně tyto dovednosti, procesy a nástroje využívat. Je důležité připravit systém rozvoje těchto pracovníků, což stojí čas a peníze. Tyto výdaje se nicméně rychle vrátí v efektivnějším rozhodování, řízení projektů a využívání zdrojů.

V jednoduchosti je krása

Další potenciální problém je komplikovanost jednotlivých procesů, workflow, šablon a formulářů. To vede, vedle vícenákladů na technické řešení, místo k úsporám a zrychlení k prodražování a zdržování vykonávání jednotlivých procesů. To je způsobeno tím, že se jednotlivé procesy, přestože byly navrženy v té nejjednodušší možné podobě, postupem času „zaplevelí“ zbytečnými činnostmi a údaji, které nepřinášejí žádnou přidanou hodnotu. Přidávají se způsobem „co kdyby to bylo potřeba“. Jediným řešením je pravidelné vyhodnocování využití a následné čištění procesů, formulářů a šablon od všeho zbytečného a nepotřebného. V jednoduchosti je krása. Už Antoine de Saint-Exupéry říkal, že „geniální není to, kde už není co přidat, ale to, kde už není co ubrat“.

Master data

Při vlastní instalaci zvoleného nástroje dochází ke spoustě technických problémů a těžkostí. Ty jsou specifické pro specifický nástroj a prostředí, kde ho implementujeme. Tyto technické problémy se ale ve většině případů v průběhu času vyřeší. Důležité je připravené a důsledně provedené testování požadované funkčnosti.

Když už je vybraný nástroj instalovaný a otestovaný, je potřeba ho naplnit příslušnými informacemi. Tyto informace, někdy označované jako „master data“, jsou nezbytně nutné pro řádný chod systému. Mezi tyto informace patří především:

• Seznam pracovníků (zdrojů) a jejich stávající vytížení,
• informace o právě probíhajících projektech a jejich stavu,
• rozhodovací pravomoce a zastupitelnost jednotlivých vedoucích,
• různé kalendáře, svátky, pracovní doba apod.,
• rozhodovací kritéria.

Shromáždit a hlavně udržovat tyto informace bývá jedním z největších problémů. Důvodem je to, že v řadě případů tyto informace neexistují anebo příslušní vedoucí nevědí, jak je připravit. Opět je potřeba připravit příslušnou pomoc, systém rozvoje a hlavně dostatek času. Jakmile by došlo k negativnímu hodnocení těchto pracovníků či případnému postihu, okamžitě se obrátí proti implementaci pod různými záminkami. Nejoblíbenější bývá „zvyšování byrokracie“ a „nedostatek času“. Do určité míry to může být pravda, protože se tyto činnosti doposud nedělaly. Nicméně jakmile dojde k začlenění těchto procesů a nástrojů do každodenního používání, dojde k postupnému uvolnění. Vedení společnosti musí vytrvat a nepolevit.

Důležité je změnit myšlení lidí

Implementací jednotného a integrovaného nástroje pro podporu projektového řízení může dojít k výraznému zprůhlednění řízení projektů a tím i k jeho zefektivnění. Na základě transparentních a úplných informací se pak zefektivní hlavně rozhodování o tom, co je pro společnost opravdu důležité a jak to realizovat s minimem zdrojů. Nicméně je potřeba se připravit na řešení určitých problémů spojených s implementací. Kritické problémy jsou spojeny se změnou myšlení lidí, zaběhaného způsobu práce a shromažďování potřebných vstupních informací. Technické problémy jsou druhotné.

Martin Vitouš
Autor pracuje jako vedoucí globálních IT projektů v nadnárodní společnosti, převážně v oblasti řízení IT, projektů a procesů a jejich optimalizaci. Ve volném čase pak předává své zkušenosti a znalosti formou koučování a školení jako člen volného sdružení ict-123.com.