Management nemocnic má pak v zásadě dvě možnosti, jak se v dané situaci zachovat, pokud pomineme variantu celou nemocnici rovnou zavřít. První možností je škrtat na výdajové stránce, ovšem zůstává otázka, kde a co škrtat, když každé oddělení je přesvědčeno o naprosté nezbytnosti znovupřidělení veškerých loňských prostředků. Druhou možností je vyjednat si se zdravotními pojišťovnami oboustranně výhodné podmínky pro zlepšení příjmové stránky. Tady ovšem snadnému řešení brání relativně vysoký počet zdravotních pojišťoven a komplexita smluvních vztahů s každou z nich.
Ve všech odvětvích se každá větší organizace snaží o získání uceleného systému indikátorů výkonnosti organizace, které ji upozorní na ekonomickou výhodnost či nevýhodnost té či oné činnosti. Běžná nemocnice, mající tisíc a více zaměstnanců, rozhodně spadá do kategorie větší organizace. Zde je nutné poznamenat, že i zdravotní pojišťovny pracují s daty předanými od nemocnic a snaží se vyhodnotit, co je a co není efektivní z hlediska pojišťovny. Samy nemocnice, od kterých tato data pocházejí, však s nimi paradoxně pracují málokdy, ačkoliv mají kromě vlastních výkazů pro pojišťovnu k dispozici i mnoho dalších dat z ekonomických či dalších provozních systémů, které jim tak mohou poskytnout daleko bohatší informační bázi. V případě, že nemocnice přece jen s daty pracují, jde obvykle o sadu vzájemně nesouvisejících výstupů obvykle ve formě excelových tabulek. Dobrat se pak k nějakému snadno interpretovatelnému indikátoru, je pracné, a pokud se tak má dít pravidelně, nebo dokonce v on-line režimu, pak prakticky nerealizovatelné. Často také není k dispozici „jediná verze pravdy“, protože každý samostatný výstup dává díky metodické odlišnosti výsledky neslučitelné s výstupy jiných nástrojů.
Business intelligence v tak složitém a dynamickém prostředí, jakým jsou nemocnice, musí být rozhodně založena na konceptu datového skladu. Nástroje zobrazující data tedy nemohou vycházet přímo z dat provozních systémů, ale tato data musí být nejprve převedena do samostatné databáze. Zde jsou data uložena ve struktuře umožňující snadné statistické zpracování dat, jejich obsah není ovlivněn úpravou číselníků například při změně organizační struktury, a zejména je možné vytvářet mezi daty z různých zdrojů vzájemné vazby. Toto pak umožňuje například nahlížet na informace z výkazů pro pojišťovny v kontextu ekonomických dat.
Z uživatelského hlediska musí business intelligence v nemocnicích do určité míry zjednodušovat prezentované informace, a dávat tak manažerům rychlý přehled o aktuální situaci pomocí několika klíčových ukazatelů. Další informace by pak měly být snadno dostupné pomocí jejich rozkliknutí. Nástroj musí respektovat rozdělení nemocnice na organizační jednotky a každému vedoucímu pracovníkovi umožnit náhled na „jeho“ oddělení. Ředitel nemocnice, primář i staniční sestra by tak měli vidět principiálně stejné indikátory, ale zatímco ředitel vidí všechna oddělení včetně průměru za celou nemocnici, primář by měl mít přístup jen ke svému oddělení a jemu podřízeným stanicím a staniční sestra by měla vidět jen svou stanici. Dalším specifickým aspektem pro zdravotnictví je potřeba vnímat péči placenou každou zdravotní pojišťovnou jako zcela samostatný svět, nijak nesouvisející s péčí placenou ostatními zdravotními pojišťovnami. Posledním zásadním konceptem, který musí kvalitní nemocniční BI zohledňovat, je možnost srovnání aktuální situace s historickými daty a predikce výhledu do budoucna. K dispozici by měla být také možnost what-if analýz umožňujících simulaci výstupů za předpokladu změny vstupních podmínek – například sazby DPH, zvýšení mezd, omezení provozu některého oddělení a podobně. Věcně by se pak indikátory zpracované v rámci business intelligence pro nemocnice měly věnovat ekonomické, personální, lékárnické a klinické oblasti.

Příklad náhledu na výstup nástroje business intelligence pro nemocnice

Ekonomická oblast by měla pokrýt zejména běžný finanční controlling. Jedná se tedy o hospodářský výsledek a čerpání rozpočtů jednotlivými odděleními. Do této oblasti spadají i náklady na běžný provoz jednotlivých oddělení, tedy náklady na energie, pronájem či další podobné služby, které dohromady tvoří denní režii oddělení. Důležité jsou i informace o aktuálním výhledu cash flow.
Personální oblast by měla poskytovat reporting týkající se odborností a věkové struktury pracovníků, včetně mzdových informací s rozlišením základní a výkonností složky. Ve zdravotnictví je nutné ve všech prezentovaných indikátorech klást důraz na prezentaci indikátorů jak v kontextu počtů úvazků, tak i počtů fyzických pracovníků.
Oblast lékárnická by se měla zaměřit na zpracování dat o léčivech a zdravotnických prostředcích, zejména spotřebního zdravotnického materiálu. Zejména se jedná o náhled na souhrn realizovaných objemů nákupů u jednotlivých dodavatelů. Tato oblast by pak měla poskytnout podklady pro případnou konsolidaci dodavatelských vztahů. Prostou změnou dodavatele téhož zboží lze často ušetřit nemalé prostředky.
Klinická oblast by měla klást důraz na kontrolu plnění podmínek smluv se zdravotními pojišťovnami. Zejména tedy by měla hlídat plnění všech limitů ve všech režimech úhrady poskytnuté zdravotní péče. Tyto mechanismy mohou být velmi různorodé, protože například úhradu některých drahých léčiv může každá pojišťovna limitovat jinak a někdy jsou mechanismy různé i u jednotlivých léků v rámci smlouvy s jednou pojišťovnou. Klíčové pro příští roky bude rovněž zpracování limitů pro lůžkovou část akutní péče, u které se budou úhrady řídit stále více a více systémem DRG. Tento systém, kde jsou jednotlivé případy poskytnuté péče rozdělovány do skupin příbuzných diagnóz, které ve výsledku představují soubor pacientů s podobným problémem, a tedy i podobnou ekonomickou náročností léčby, byl také původně vyvinut pro potřeby interní kontroly efektivity nemocnice. Jeho použití pro úhrady zdravotní péče bylo z historického hlediska až druhotné. U jednotlivých skupin jsou navíc k dispozici národní průměrné doby hospitalizací, takže je možné tímto způsobem i sledovat, zdali se průměr nemocnice neliší výrazně od národního průměru. Situace je nicméně komplikovaná tím, že individuální DRG případ nelze vždy přiřadit jen jednomu oddělení, protože v jeho průběhu se na péči mohlo podílet více pracovišť. To pak ztěžuje dále interpretaci získaných informací, podobně jako například existence sdíleného lůžkového fondu pro více odborností. Stranou by neměla zůstat ani kontrola limitů pro vyžádanou péči u jiných zdravotnických zařízení a rovněž limitů pro předepsaná léčiva, která si pacienti vyzvedávají v lékárně, z jejichž překročení mohou rovněž vyplynout finanční sankce pro zdravotnické zařízení ze strany pojišťovny.
Kromě tohoto „reaktivního“ způsobu řízení, který je založený na snaze vejít se do daných limitů, by měla kvalitní business intelligence pro nemocnice podporovat i „proaktivní“ způsob řízení. Ten je založen na snaze nasmlouvat s plátci zdravotní péče lepší podmínky úhrady. Lepší přitom nemusí znamenat jednostranně výhodné. Od doby, kdy byl úspěch jedince založený na zisku většího a lepšího kusu mamuta ze společného lovu, už přece jen uplynulo hodně času. Dnešní ekonomika a zdravotnictví není založené na principu her s nulovým součtem, tedy zisk jednoho člověka již nemusí představovat ztrátu pro někoho jiného. Proto je možné najít takové nastavení smluvních podmínek, které bude výhodné pro oba účastníky smluvního vztahu. Zdravotní pojišťovna tak může získat efektivnější péči pro své klienty a nemocnice přitom může při poskytování zdravotní péče skončit v černých číslech. To, co by manažeři v jiných odvětvích nazvali ziskem, mohou pak ředitelé nemocnic investovat například zpět do nemocnice či jejích pracovníků.

Zdeněk Hřib
Autor článku, MUDr. Zdeněk Hřib, působí jako senior business consultant pro zdravotnictví ve společnosti Aquasoft.