CANON CZ
facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

Pokročilá analýza provozu datových sítí

V tomto čtyřdílném seriálu vás seznámíme s různými metodami a přístupy...

1. až 4. díl >>

 

Cesta k efektivnímu identity managementu

Správa identit a přístupů (IAM) je klíčová oblast pro zaručení bezpečnosti...

1. až 9. díl >>

Partneři webu
Aimtec
IT SYSTEMS 4/2018 , ERP systémy , Řízení projektů

Úspěšná implementace ERP systému nezávislým pohledem

Ing. Miroslav Benda


A. B. Andersson CzechBěhem své kariéry jsem už zažil dlouhou řadu projektů implementací ERP a CRM systémů, ať už v roli implementátora, nebo poradce při výběru a implementaci. Obvykle slýcháme dramatické historky o tom, jak při spouštění systému firma málem zkrachovala, jak systém nefunguje, jak firmě spíš přidělává práci apod., sám jsem před 2 lety na konferenci CIO Agenda přednášel o tom, jak nevybírat ERP systém, a tak jsem si řekl, že je načase uvést také jeden pozitivní příklad z projektu, který proběhl velmi hladce. Zákazníkem v tomto případě byla malá česká firma Bralep zabývající se relativně jednoduchou výrobou stavebních hmot z Ledčic (okres Mělník) s cca 25 zaměstnanci a obratem okolo 40 mil. Kč.


Výchozí situace

Stejně jako u spousty jiných firem zákazníka trápila zastaralost a nepropojenost systémů, velké množství excelovských tabulek, duplicity dat, velké množství ruční práce (přepisování údajů mezi systémy, tvorba reportů...), chybovost, nedostupnost informací ze skladu, o surovinách, plánování výroby probíhalo jen na základě zkušeností vedoucího výroby atd. A stejně jako u jiných firem majitelé měli hodně zkreslenou představu o tom, co dnešní systémy umožňují, jak projekt probíhá, co jim přinese a kolik je bude stát, což je ale naprosto přirozené, jsou to odborníci na výrobu stavebních hmot a ne na podnikové systémy. Nastavení reálných očekávání je proto úlohou poradce pro výběr podnikových systémů – ERP konzultanta. Na druhou stranu měli velmi rozumný názor na případné programové úpravy, zatímco zhruba u poloviny firem slyším na úvodní schůzce „víte, my jsme taková specifická firma“, což už předem nastoluje myšlenku, že přece žádný standardní systém bez úprav pro ně není vhodný, zde mi spolumajitel rovnou řekl: „Jsme normální firma, nechceme, aby pro nás někdo něco programoval, chceme normální hotový fungující systém, a když to bude nutné, upravíme procesy ve firmě.“

Na úvodní schůzce jsem zákazníky seznámil mimo jiné s tím, jak bude projekt probíhat a jaká rizika nás čekají, hovořili jsme o kritických faktorech úspěchu a neúspěchu, což na první pohled vypadá jako plané teoretizování, ale jsou to vše zkušenosti z praxe zhmotněné do jednoduchých metod. Během výběru systému pak bylo příjemné vidět, že má slova padla na úrodnou půdu, což není úplně vždy pravidlem... Také jsem jim ukázal již poměrně vousatý, ale stále vypovídající výzkum organizace GAO, který se zaměřoval na úspěšnost implementací ERP systémů v relativně velkém vzorku podniků. Výsledky jsou sice notoricky známé, nicméně opakování je matka moudrosti. Podívejte se tedy na vložený graf.

Výsledky implementací ERP

Modrá část v něm znamená, že pouze 16 % projektů bylo dokončeno podle rozpočtu i harmonogramu. Hnědá, že u poloviny projektů byl překročen rozpočet nebo harmonogram nebo obojí. Červená barva signalizuje, že třetina projektů byla zahájena, ale nebyla nikdy dokončena a systém nebyl spuštěn, což znamená, že veškeré úsilí a samozřejmě nemalé finanční prostředky přišly vniveč.

Jak už jsem zmínil, jde o graf staršího data, takže dnes by ta čísla vypadala možná o něco lépe. Podle mých zkušeností by bylo méně nedokončených projektů, zároveň ale by se zmenšil i podíl těch „modrých“.

Postup projektu

Na počátku projektu proběhla poměrně jednoduchá analýza firmy, o to důkladnější byl však sběr požadavků na nový systém a z nich téměř samy vyplynuly cíle projektu:

  • zvýšit efektivnost firmy, standardizovat procesy,
  • odstranit ruční práci, kde to bude možné,
  • odstranit přepisování dat mezi systémy,
  • pokrýt celou firmu jednotným ERP systémem, bude-li to možné,
  • zpřístupnit data bez nutnosti komunikace s kolegy,
  • zpřehlednit firmu – poskytnout managementu nástroje pro řízení podniku a rozhodování,
  • využít standardního nastavení v maximální míře, programové úpravy jen v odůvodněných případech.

Výsledkem této fáze byla zadávací dokumentace, ve které jsme se snažili potenciálním dodavatelům sdělit, lapidárně řečeno, kdo jsme a co hledáme, aby dodavatelé ihned věděli, o jaký projekt se jedná, a aby se nestalo, že na prezentaci přijede dodavatel naprosto nevhodného systému.

Po této fázi jsme zmapovali trh a hledali jsme dodavatele a systémy, které by mohly být vhodné pro firmu tohoto typu. Se zadávací dokumentací jsme oslovili 8 dodavatelů ERP systémů včetně stávajícího dodavatele, přičemž 2 dodavatelé se účasti vzdali sami a 2 jsme vyřadili my. Cenové nabídky se pohybovaly mezi 700 000–1 200 000 Kč za licence a implementaci.

Prezentace dodavatelů

Prezentace dodavatelů jsou velmi důležitou a dá se říci i oblíbenou součástí výběrů systémů, protože po všech přípravách konečně dochází k osobnímu setkání uživatelů s potenciálními dodavateli systému a uživatelé poprvé vidí systém na vlastní oči přímo „v akci“.

Na prezentace byli přizváni 4 dodavatelé, z nichž rychle vykrystalizovali 2 favorité, mezi kterými se rozhodovalo až úplně poslední den výběru. Všichni s námi strávili zhruba 5–6 hodin a díky pečlivé přípravě uživatelé v systémech viděli vše, co potřebovali pro rozhodnutí o vítězi výběrového řízení.

Zde je namístě uvést, že velmi důležitý je nejen samotný systém, ale i chování prezentujících – arogantní chování obchodníka úspěšného českého dodavatele ERP před i během prezentace zhatilo jeho veškeré naděje. Během vyhodnocení po prezentaci majitel řekl: „Ten systém není špatný, ale když se k nám takto chová teď, když teprve vybíráme, jak se k nám bude chovat, až nás bude mít jisté?.“

Výběr dodavatele

Nakonec byl zvolen středně velký ERP systém českého dodavatele, a aniž bychom slevili z požadavků na funkčnost, pořizovací cena za analýzu, licence a implementaci byla pro zákazníka výrazně výhodnější, než byly prvotní nabídky – bohužel, od dodavatele systému nemám svolení uvést konkrétní částku.

Výběrem vítěze výběrového řízení proces zdaleka nekončí, spíše naopak. Nejdříve bylo nutné si ověřit v praxi, zda je skutečně tak dobrý, jak se nám zdálo na prezentaci, bylo nám tedy umožněno provést referenční návštěvu a navštívit podnik, kde zvolený dodavatel systém úspěšně zavedl. Dodavatel vás pochopitelně nikdy nezavede do firmy, kde se mu projekt nepovedl, nicméně osobní setkání s pracovníky, kteří se systémem denně pracují, a vhodně zvolené otázky, které pro uživatele na základě svých zkušeností vždy připravuji, nám obvykle umožní nahlédnout „pod pokličku“ projektu a odhalí i problémy, o kterých se jinak dodavatel samozřejmě nezmiňuje. Zde je nutno říci, že problémy se vyskytnou na každém projektu, to je normální, důležité je však, jak se k jejich řešení dodavatel postaví.

Dalším oříškem je vyladění smlouvy, resp. smluv. Smlouva je základním dokumentem celého projektu, a i když je pravda, že jakmile nastanou takové problémy, že se začne mávat papírem, projekt už nic nezachrání, je extrémně důležité vyjasnit si pravidla hry předem, zákazníka i dodavatele to přinejmenším nutí se nad průběhem projektu a nad situacemi, které mohou nastat, předem zamyslet. Představa, že „smlouvu ani nebudu číst, o vše se postará právník“, je absolutně špatná! Proč? Protože pokud konkrétní právník nemá zkušenosti s implementacemi ERP systémů (kolik takových právníků znáte?), ošetří ve smlouvě právnické kličky a formulace, ale nemá dostatečné zkušenosti pro to hlavní – pro věcnou oponenturu správnosti a úplnosti smluv, zkrátka bez těchto zkušeností nepozná, jestli ve smlouvě např. něco nechybí.

Návrh smlouvy poskytuje v podstatě vždy zvolený dodavatel ERP a úkolem zákazníka, případně ERP poradce, je provést takovou oponenturu smluv, aby byly vyvážené a stejně výhodné pro obě strany. Nejspíš v každém oboru platí, že navrhovatel smlouvy se obvykle snaží zformulovat paragrafy tak, aby byly pokud možno výhodné pro něho, a oblast ERP není v tomto směru výjimkou, nicméně v tomto konkrétním případě nebylo sporných bodů až tolik, takže vyladění smlouvy byla záležitost jen na několik dnů.

Předimplementační analýza

Po podpisu smlouvy už bylo možné zahájit klasickou předimplementační analýzu vybraným dodavatelem. I na malých projektech je obvyklé, že analýzu realizují nejméně 3 konzultanti – jeden na oblast financí, jeden na oblast logistiky a výroby a jeden na technické IT záležitosti, zde projekt zvládli dokonce jen 2 pracovníci dodavatele, protože konzultant zvládal finanční i logistickou oblast. Analýza byla hotová velmi rychle, za 2 týdny. Na mnohých projektech zákazník dokument Analýza podepíše bez většího přemýšlení, zde bych opět rád vyzdvihl poctivý přístup majitelů firmy: nad analýzou jsme seděli s celým týmem 6 hodin a prošli jsme ji a připomínkovali skutečně detailně, takže se opět předešlo dalším možným problémům, které mohly později nastat, a zákazník si ujasnil, co a jak v systému skutečně bude.

Implementace systému

Implementace probíhala podle klasického schématu analýza – konfigurace – programové úpravy – testování – školení uživatelů – převod dat – spuštění systému – podpora po spuštění. Řešily se oblasti typu suchá/mokrá výroba stavebních hmot, várky, šarže, testovací laboratoř, evidence receptur, plánování výroby, nákup a evidence surovin, logistika, více měrných jednotek evidence, prodej hotových výrobků, řízení obchodních zástupců, reporting pro majitele i pro manažery a dalších mnoho oblastí typických pro tento druh výroby a pro tuto velikost firmy. Zajímavostí bylo, že programových úprav bylo skutečně minimum, spíše jen úpravy formulářů, a že převod dat si zákazník zajistil sám ručně.

Problémy na projektu

Na každém ERP projektu se vyskytnou problémy, které je nutné včas vyřešit. Po 20 letech v oboru si však troufám tvrdit, že velkou většinu typických problémů jsem už někdy řešil, a tak jsme všechny potenciální potíže vyřešili ještě předtím, než nastaly, a mohli jsme se soustředit spíše na vyřešení požadavků a problémů technického rázu, např. jak v systému vyřešit receptury, laboratorní protokoly ze zkoušek kvality, některé nestandardní záležitosti ohledně dokumentů apod. Vůbec jsme nemuseli řešit neúčasti klíčových pracovníků na schůzkách, pomalé rozhodování managementu, měnící se požadavky, problematickou migraci dat atd., což, bohužel, bývá koloritem mnohých podobných projektů.

Faktory úspěchu projektu

Uvedené cíle projektu se podařilo beze zbytku naplnit. Jednoznačným hlavním faktorem úspěchu byl aktivní a rozumný přístup majitelů i zaměstnanců k výběru a implementaci. Na mnohých projektech je problém získat zájem managementu i řadových zaměstnanců, je problém přimět je k aktivitě, k účasti na schůzkách, zkrátka vždy má něco vyšší prioritu než projekt ERP systému. Na jiných projektech zase mívá management na začátku třeba i dobrý přístup, ale postupem času ztrácí momentum a sklouzává k pasivitě a k tomu, že uživatelé si vymyslí velké množství programových úprav, které se časem ukážou jako zbytečné a často z pohledu celku kontraproduktivní. V Bralepu naopak na všech schůzkách byla zasedačka doslova nacpaná k prasknutí, lidé se ptali dost do hloubky, bylo znát, že se na nové řešení těší a že sami chtějí, aby jim pomohlo co nejvíce. Dalšími faktory úspěchu bylo nastavení reálných očekávání, naplánování projektu a kvalitní definice požadavků, ale to je spíše úlohou konzultanta a není cílem, abych zde hodnotil vlastní práci.

Zajímavostí bylo, že když jsem hovořil s implementační firmou, sami mi řekli: „Tak hladký projekt už dlouho nepamatujeme.“ Další kuriozitou bylo, že když jsem firmu navštívil pouhý měsíc po spuštění systému, systém ještě nebyl dokonale hotový, ale i tak všichni vypadali nadšeně, jak jim systém funguje, přičemž dost často na jiných projektech první týdny po spuštění jsou uživatelé zoufalí, že „nic v novém systému neumějí“ a že „systém nefunguje“.

Ano, v tomto případě se jedná o malou firmu, která je mnohem jednodušší než např. výrobní firma o 500 zaměstnancích, o tom není sporu, poselství tohoto článku je však v něčem jiném. Je ve správném přístupu firmy k velké změně, o tom, že byla ochotná se změnit a netrvala na oblíbeném „takto to děláme už 30 let a jinak to nejde“, že si nechala poradit, jak výběr systému provést, a nevymýšlela vymyšlené.

Ing. Miroslav Benda Ing. Miroslav Benda
Autor článku je ředitelem společnosti A. B. Andersson Czech a nezávislým ERP konzultantem.
info@abandersson.com
www.abandersson.com
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.

Inzerce

I výroba aut je postavena na efektivní správě dat

Kvalita pro společnosti už neznamená jen mít bezvadný produkt, ale zahrnuje například také management nebo výcvik zaměstnanců. Čím dál důležitější je i interní komunikace uvnitř firmy a zajištění a kontrola pohybu dat.

Časopis IT Systems / Odborná příloha Archiv časopisu IT Systems
IT Systems 10/
IT Systems 9/
IT Systems 7-8/
IT Systems 6/
Oborové a tematické přílohy
příloha #1 10/
příloha #1 9/
příloha #1 7-8/
příloha #1 6/
Onlio
Kalendář akcí