S příchodem 21. století se svět dostal na hranici nové éry. Trendy posledních několika let, kterým velí všudypřítomná globalizace, rostoucí složitost, dynamické trhy, technické i ekologické změny, odkrývají pozadí posunu společenských paradigmat a dávají vzniknout novým vizionářským představám o dalším směřování soudobé společnosti. To vše se nemůže vyhnout ani obchodnímu světu. Jako houby po dešti se objevují nové manažerské teorie, které jako ty jediné správné zaručují přežití v hyperkonkurenčním prostředí a dávají naději, že podnik, který aplikuje právě tuto filozofii řízení, se brzy stane lídrem ve svém oboru.


V tomto spletenci pouček a teorií si však postupně začíná razit cestu jedna ze strategických oblastí podnikového řízení, která dokáže - i když ve vleku velkých hesel a módních termínů - podnikům reálně pomoci budovat jejich konkurenceschopnost. A jaké že je to zázračné kouzlo? Nejen podnikatelská sféra, ale také mezinárodní instituce a v neposlední řadě také akademická obec si uvědomila, že je pro ni efektivní vykonávat řadu činností prostřednictvím projektů. Tedy tak, že bude přesně definován cíl konkrétního úsilí, tomuto úsilí se pak vymezí časová náročnost, ale i potřebné materiální, technické, personální či finanční zdroje a vše se zkoordinuje tak, aby vynaložené zdroje přinesly maximální užitek. To pak generuje několik nezanedbatelných výhod:
· přesné plánování podnikatelských zdrojů (finance, personál, materiálně-technické zázemí),
· zefektivnění a podstatné zjednodušení vnitropodnikového řízení i řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů,
· internacionální harmonizaci podnikatelských aktivit, které budou navíc lehce napojitelné na národní i mezinárodní institucionální sféru,
· srozumitelnou základu pro reálné plánování rizik,
· jasná struktura cílů reflektující stanové vize a strategické záměry.

Jinými slovy, budeme předem vědět kdy, co, jak, za kolik, s jakými riziky a také proč tu kterou podnikatelskou aktivitu vykonáváme. A když toto víme, jsme hned o krok dál před konkurencí, která vede urputný boj s náklady, díky rigidnímu plánování často nedodržuje termíny dodávek, potí krev při dodavatelsko-odběratelských šarvátkách a jen s velkou námahou dosahuje na finanční zdroje plynoucí z institucionálního prostředí. Zasloužené pozornosti se proto v poslední době dostává projektovému managamentu (project management), který se stává makroekonomickou strategií společnosti. Důvodem je především komplexnost a dynamičnost zajištění projektových výsledků, dalšími neméně důležitými faktory přispívajícími k růstu významu projektového managementu jsou globální konkurence, exploze znalostí a orientace na zákazníka. Současné nástroje projektového řízení umožňují rychle a efektivně reagovat na nevyhnutelné změny projektů, používají důmyslné postupy a nástroje pro časově omezené rozvrhování několika různých typů projektů současně v podmínkách omezených zdrojů. Projektový management je tedy jednou ze základních složek řízení organizací. Mnohými odborníky je řízení projektů považováno za nejdůležitější "řídicí" aktivitu budoucnosti. Zvláště v dnešním dynamicky se měnícím tržním prostředí stále více nabývá na významu a jeho dobré zvládnutí může každé organizaci přinést nezanedbatelnou konkurenční výhodu. To je základní příčinou toho, proč je na něj kladen stále větší důraz.

Historie a současnost
Projektový management ve své současné podobě zapustil kořeny na počátku éry šedesátých let, kdy podniky a jiné organizace začaly shledávat přínosy v organizaci práce pomocí projektů a skutečně pochopily urgentní potřebu komunikace a integrace práce napříč podnikovými útvary a různými profesemi. Dále se projektové řízení postupně vyvíjelo a rozšiřovalo v závislosti na tom, jak narůstala složitost řešených projektů, dynamika podnikatelského prostředí a návazně i dynamika podnikání samotných společností. V šedesátých letech byl projektový management (tak jak ho dnes vesměs chápeme v jeho komplexní podobě) doménou pouze sofistikovaných a velmi nákladných projektů. Menší projekty, případně projekty v jednodušším podnikatelském prostředí se řešily převážně neformálním projektovým řízením, které bylo založeno spíše na směrnicích než na politikách a na nich navazujících postupech. V sedmdesátých letech se používání projektového managementu začalo stále více posouvat i směrem k jednoduššímu podnikatelskému prostředí, avšak stále převažovaly větší a komplikovanější projekty. Částečně si to můžeme vysvětlovat postupným nástupem informatiky a rozmachem informatických projektů, neboť tyto byly (a stále jsou) obvykle dosti složité, neboť se týkají většinou celé řady činností a oblastí společností. Od osmdesátých let se projektový management postupně ujímá hlavní role ve všech podnikatelských aktivitách, které nelze zařadit do kategorie procesních činností, a především v posledních letech lze pozorovat v této oblasti trvalý boom. Jeho rozšiřování na aktivity celé společnosti s sebou nese potřebu přechodu z neformální podoby projektového managementu do jeho komplexní podoby. Negativní zkušenosti s úspěšností projektů v minulosti, převažující technokratický přístup, minimální vývoj v oblasti projektového řízení (padesát let se používají stejné postupy a využívají stejné principy) a nedostatek kvalitních komplexních přístupů způsobily, že projektové řízení je vnímáno managementem společností poměrně povrchně a řada termínů z této oblasti se stala doslova zprofanovanými. Nastala až paradoxní situace, kdy si všichni uvědomují nutnost a potřebu komplexního pojetí projektového managementu, ale současně se většinou uchylují k povrchním technokratickým přístupům. Faktory, jako jsou rychlé technologické změny, vysoká nasycenost trhu, stoupající nároky na ochranu životního prostředí, aplikace nových manažerských paradigmat, pro která jsou typické virtuální organizace nebo knowledge management, se postupně stávají rozhodujícími pro měření schopnosti podniku přizpůsobit se rychle se vyvíjející ekonomické realitě. Pokud chtějí podniky v současném informačním věku přežít a prosperovat, musí odhalit hodnototvorné hybné síly, které je povedou k dlouhodobé výkonnosti a tím i konkurenceschopnosti. Nezbytné je rovněž účinně rozvíjet inovační náměty, přetvářet je do podnikatelských projektů, rychle je realizovat a uvádět na trh, z čehož je patrné, že projektové řízení jako disciplína není vymoženost, ale nutnost. A přestože již dosáhlo excelentních výsledků a hmatatelných výstupů, neustále v této disciplíně nacházíme dostatek volného prostoru pro další rozvoj a aplikaci. Projekty se staly nedílnou součástí plánování a řízení nejen v oblasti průmyslu, ale i v sektoru neziskových organizací. Využívají se především v oblasti stavební výroby, energetiky, v chemickém průmyslu a v oblasti informačních technologií. Současné požadavky však mnohdy vyžadují aplikaci metod projektového řízení ve zcela nových oblastech života společnosti, než tomu bylo doposud. Jedná se o malé asociace, správy obcí, školy, a dokonce i rodiny.

Situace u nás
Na českém trhu nelze popřít existenci firem, které si uvědomují důležitost aplikace metod projektového managementu, i když jejich podíl je velmi malý (jak dokazuje dotazníkový průzkum ve sto malých a středních firmách zlínského regionu prováděný na jaře 2003, který řešil míru znalosti, resp. neznalosti problematiky projektového řízení a míru zájmu, resp. nezájmu o zavedení postupů a metod této disciplíny). Celkem 95 % SME žije v přesvědčení, že v rámci podniku uplatňují dokonalou formu projektového řízení, nicméně tyto projekty nejsou řízeny dle standardů IPMA ČR (Project Management Czech Republic Body of Knowledge), české firmy nevyužívají techniky a metodiky definování projektu, částečně využívají zdrojového, časového a finančního plánování, podle zásad projektového řízení jsou koncipovány např. kontroly a hlášení stavu projektu, na druhé straně struktura organizace a využívání lidských zdrojů jsou velmi vzdálené zásadám projektového managementu. Obzvláště u malých firem dochází k častému zaměňování skutečného projektového řízení za většinou nesystémový způsob řízení nebo zastaralou formu liniově-funkčního managementu založeného na uspokojování potřeb zákazníků formou realizace individuálních zakázek. To dává představitelům těchto firem pocit, že aplikují alespoň hlavní zásady projektového řízení, aniž by měli o této problematice alespoň základní teoretický přehled, a dokázali tak skutečně měnit podnik na projektově orientovanou společnost. Řada podniků se také nechce věnovat získávání, popřípadě výchově vlastních projektových manažerů, starší pracovníci a manažeři nemají chuť učit se něco nového, jsou z hlediska zavádění nových postupů velmi konzervativní. Nebo, což je více pravděpodobné, společnosti odmítají zaměstnávat externí projektové manažery, a to z důvodu jejich poměrně vysokých mzdových požadavků, strachu z úniků informací nebo i jazykové bariéry. Díky tomuto stavu se vyskytují potíže s komunikací a spoluprací se západními firmami, kde je projektové řízení velmi rozšířeno a běžně užíváno. Toto je většinou důvodem, proč velké množství akcí v českých firmách probíhá neúspěšně.

Autorka článku, Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D., působí jako odborný asistent na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně.

Příště: Metody projektového řízení v praxi