Projektový management má za sebou dlouhý historický vývoj, mohlo by se tedy zdát, že v dnešní době máme k dispozici ucelenou a v podstatě již neměnnou podobu této disciplíny. Přestože již mnoho projektů bylo dokončeno v plánovaném čase, rozpočtu a kvalitě, vždy musely být překonávány problémy, které se u každého z těchto projektů projevily, byť byly nepatrné. Navíc, stejně jako jsou projekty úspěšné, jsou i projekty neúspěšné, tedy ty, které nebyly dokončeny včas, byl překročen rozpočet financí nebo jiných zdrojů. Pokud nenastane dokonalá koordinace základních projektových prvků, vytváří se volné pole působnosti pro zlepšování jednotlivých aspektů disciplíny projektového managementu.


Oblast IS/IT můžeme v podstatě označit jako velmi rozvinutou stran praktické aplikace projektového řízení, i když ji nelze označit jako bezchybnou. Podle průzkumů [1] 31 % respondentů označilo jako svou podnikovou prioritu vyřešení pomalých vývojových cyklů a více než 72 % respondentů vyjádřilo, že zrychlení vývojových procesů je důležité, nebo dokonce kritické pro udržení konkurenceschopnosti jejich firmy. Manažeři výroby pokoušející se upřednostňovat bezpečnost IT, hledají způsob kvantifikace přínosů risk managementu. Zde je i dostatek prostoru ke zlepšení takových nezbytností, jako je dodržení rozpočtu, času, specifikace, čímž dochází k uspokojení potřeb zákazníka a zákazník se může stát pro podnik ziskovým. Jak uvádí výzkumná zpráva National Survey, která byla zpracována prostřednictvím The Standish Group, i v současném světě informací a znalostí se u různých projektů potýkáme se základními problémy, jako je nedodržení času (dochází k průměrnému prodloužení délky trvání projektu o 222 %), nedodržení rozpočtu (rozpočty projektů jsou překročeny o 189 %), u 70 % projektů není dodržen obsah a specifikace, 30 % projektů je ukončeno bez splnění cíle. Podobnou situaci můžeme pozorovat i na příkladu českého stavebnictví, které sice velmi rychle pochopilo atributy současného liberálního prostředí (jde především o zvládnutí konkurence v cenách, o podmínky měnové, úrokové, úvěrové, o přijatelné daňové prostředí, globalizaci, nové technologie a posun paradigmat), ale toto prostředí zároveň vytváří i nepříznivé klima, které se projevuje ve vysoké pravděpodobnosti překročení rozpočtu projektu výstavby (41 % projektů), nedodržení termínu projektu výstavby (9 %), v častých změnách obsahu (48 %) a nedodržení kvality (2 %). I když většina z nás má sklon toto v konkrétních případech dávat za vinu smůle a nejrůznějším shodám okolností, tyto faktory nejsou zanedbatelné a je evidentní, že uváděná čísla jsou alarmující.

Nevýrobní sektor
V dnešní době však projekty zaujímají podstatnou část plánování a řízení nejen v oblasti výroby. Manažeři firem nevýrobního sektoru si ani neuvědomují, že spoustu svých podnikatelských činností vykonávají, anebo mohou vykonávat právě prostřednictvím projektů. Pomineme-li projekty strategického charakteru, jakými jsou například projekty vývoje nové služby nebo strategie pronikání na trh, či projekty reklamní, většina ze sledovaných firem vykazuje náznaky řízení prostřednictvím projektů i v běžné podnikatelské činnosti. Především pak pořadatelské, cateringové a PR firmy, jejichž portfolio služeb je koncipováno právě na uspokojování zcela individuálních potřeb zákazníků, mají k projektovému managementu velmi blízko. Realizace těchto zakázek totiž vyžaduje zpracování určité podoby studie proveditelnosti, která v reálných podmínkách současné podnikatelské praxe tvoří návrh pro koncového zákazníka a je rozhodující pro potvrzení objednávky. Tento materiál pak obsahuje typické náležitosti projektu - časový harmonogram, rozpočet nákladů i zdrojů, návaznost jednotlivých dílčích kroků. A na základě tohoto, případně dále dopracovaného projektu se poté zakázka realizuje, kontroluje a vyhodnocuje. V rámci nevýrobního sektoru si však řada představitelů firem neuvědomuje, že jejich podnikatelské aktivity by bylo možné realizovat prostřednictvím zásad a principů projektového managementu. Často se pokoušejí sladit původní a z větší části neefektivní systémy řízení se souběžnou realizací projektů, což v konečném důsledku vede k celkové neefektivnosti podnikatelského subjektu. Díky tomu se tyto firmy i přes svoji přirozenou blízkost k projektovému řízení vzdalují optimálnímu modelu projektově orientované společnosti. Na druhou stranu je zřejmé, že aplikací zásad projektového managementu a přechodem těchto nevýrobních podniků na projektově orientované společnosti, by byly tyto firmy schopny dosáhnout řady konkurenčních výhod. Projektový management totiž nabízí pro tento typ podnikání optimální model řízení, který odpovídá dispozicím firmy i požadavkům zákazníka. Jde především o koordinaci zdrojů, obzvláště pak v oblasti personální, ale i materiálně-technické a finanční. Zákazník pak dostává jasnou představu o své zakázce, která bude de facto dílčím projektem se všemi potřebnými náležitostmi. Navíc zde vystupuje výhoda osobní zodpovědnosti manažera projektu za realizaci konkrétní zakázky, respektive projektu, což usnadňuje jak vnitřní řízení firmy, tak komunikaci se zákazníkem, jakož i jednotlivými dodavateli a subdodavateli služeb.

Specifika
I přesto, že bychom mohli vysledovat mezi firmami působícími ve výrobním a nevýrobním sektoru mnoho společných znaků, při pohledu na současný stav aplikace metod projektového managementu můžeme definovat i některé podstatné diference. Základní paradigmata filozofie projektového managementu platí u obou typů společností a je možné tímto zorným polem pohlížet jak na výrobní, tak nevýrobní organizace. U nevýrobních firem se však projektový management aplikuje pouze v určitých etapách podnikatelské činnosti a je zakomponován do tradičního pojetí podnikového řízení. Projekty a jejich řízení tvoří u těchto organizací jádro jejich činnosti, které souvisí s realizací zcela individuálních, většinou neopakovatelných a jednorázových služeb (např. uspořádání společensko-kulturní akce, realizace PR kampaně apod.). Toto projektové jádro je úzce provázáno se standardními podnikovými procesy. Iniciátorem jednotlivých projektů je v současné době u nevýrobních podniků především zákazník. Vedle toho se však realizuje ještě několik strategických a koncepčních projektů, jejichž iniciátorem je management, případně vlastníci firmy, ale jejich rozsah není významný. Zákazník se pak jako iniciátor projektu střetává s firmou nejčastěji prostřednictvím front managementu, tedy pracovníků firmy, kteří mají zabezpečovat komunikaci se zákazníky a přejímat jejich požadavky. Nejčastěji jde o pracovníky marketingového nebo obchodního oddělení, v menších firmách pak majitele nebo jednatele podniků. Ti přebírají rámcové požadavky klientů a předávají je ke zpracování, nebo je sami zpracovávají. V některých případech je touto činností pověřen odpovědný člen top managementu (např. funkce event manager), který plní také funkci koordinátora jednotlivých projektů. Jeho povinností je vytipovat a pověřit konkrétního manažera projektu (není-li jím on sám) a na něj delegovat pravomoci a odpovědnost za tento projekt. Manažer projektu pak nejdříve zpracuje studii proveditelnosti, která se po odsouhlasení managementem firmy a schválení klientem stává podkladem pro realizaci projektu, respektive zakázky. Personální obsazení projektových týmů je většinou zabezpečováno tak, že se k jednotlivým projektům přiřazují stálí pracovníci, případně i externí spolupracovníci. Ti nebývají zařazeni v pevné organizační struktuře, např. liniově-funkčního typu, nýbrž tvoří tým různě specializovaných odborníků, z nichž se podle potřeby sestavuje projektový tým. Tomuto systému však v reálných podmínkách chybí efektivní koordinace, která by na jednu stranu zabraňovala křížení zájmů a neshodám v oblasti priorit, a na druhou stranu dokázala využít sezónně nevyužité kapacity. Obecně lze konstatovat, že si běžná praxe nevýrobních podniků vytvořila vlastní model provázanosti projektů a standardních procesů. Ten však není dokonalý a v mnoha aspektech se ukazuje jako nevýhodný či zbytečně neefektivní. V definované podobě je totiž použitelný pouze pro malé organizace s několika málo stálými zaměstnanci a nejlépe bohatou sítí externích spolupracovníků. V případě aplikace do prostředí větší firmy by tento model neobstál. Také zde není generována realizace strategických a "nezákaznických" projektů. Ty jsou však nahodilé a pro jejich realizaci firma stanovuje speciální projektové týmy. Na druhou stranu je zde silně podtržena marketingová orientace na potřeby zákazníků a zdůrazněna úloha koordinátora projektů.

Vysokým požadavkům otevřeného evropského trhu vyhoví a obstojí na něm pouze firma, která je schopna čelit rizikům a současně využít mnohých příležitostí k rozvoji svých činností. Jedna z oblastí, kde naše výrobní i nevýrobní firmy mají v porovnání se západním světem ještě rezervy, je schopnost uskutečňovat plánované cíle. Českým firmám nechybí nápady, plány ani ambice, ale spíše schopnost je efektivně provést - v termínu, s plánovanými náklady a zdroji. A právě zde se otvírá volné pole působnosti pro využívání metod projektového managementu.

Zdroje:
[1] Farminton Hills , The 2003 IT Professional Survey on Application Development, www.itworldcanada.com/index.cfm/ci_id/109.htm

Autorka článku, Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, Ph.D., působí jako odborný asistent na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně.

Příště: Projektová orientace českých podniků