Než se pustíme do vyhodnocování, připomeňme si, co to je ITIL. Oficiální definice říká, že ITIL je sada doporučení, jak poskytovat kvalitní IT služby na každodenní bázi. Co to ale znamená? Nejdřív se můžeme zamyslet nad výrazem doporučení. Doporučení neznamená standard či normu. Doporučení není to, co musíme dělat, ale to, co můžeme dělat. Doporučení není cílový stav, ale počáteční stav. Doporučení umožňuje, abychom nemuseli začínat od nuly. Doporučení umožňuje, abychom se poučili z chyb ostatních a nemuseli je opakovat (a hlavně pracně napravovat). Doporučení neslouží k certifikaci firmy. K tomu slouží standardy. Dalším výrazem v definici je IT služba. Tady se bohužel velmi často rozcházejí názory IT specialistů a uživatelů či zákazníků jejich systémů. IT specialisté se na IT služby dívají ze svého pohledu, tj. z pohledu jednotlivých technologií. Uživatele či zákazníky ale technologie nezajímají. Zajímá je to, co jim mohou přinést. Jak jim umožní kvalitněji a efektivněji uspokojovat potřeby jejich zákazníků. Zkrátka, jak jim technologie usnadňují život a co jim přinášejí. Každá organizace, komerční, státní i nezisková má svého zákazníka a ten má své požadavky a očekávání. Organizace se snaží tato očekávání co nejlépe uspokojit, protože pak je zákazník spokojený a za služby či zboží rád zaplatí. Aby z toho organizace něco měla, musí být způsob (výrobní, obchodní a podpůrné procesy) uspokojení těchto potřeb efektivní. A právě zde nastupují IT služby. Ty slouží k zefektivnění činností uvnitř organizací. Z tohoto pohledu jedna technologie neznamená vůbec nic. Pouze pokud technologie fungují jako celek a přispívají k uspokojování potřeb zákazníků, mají smysl (obr. 1).

Z pohledu IT se na to díváme jinak. Pro nás jsou IT služby výsledek IT procesů, na kterých se podílejí IT specialisté využívající k tomu IT nástroje. Tady se většinou mluví o 4P (neplést s marketingem):

• people (lidé),
• processes (procesy),
• partners (partneři),
• products (nástroje).

Další část definice říká, že tyto služby musí být kvalitní. Co to ale jsou kvalitní služby? Jsou to služby, které splňují parametry, které jsme si navzájem odsouhlasili. Abychom byli schopni říct, že služba dané parametry splňuje, musí být tyto objektivní a měřitelné. Co není definované nebo měřitelné, nemůže být ani poskytované. Poslední složka definice říká, že se jedná o každodenní poskytování. To znamená procesy (jedna ze složek 4P). ITIL ukazuje, jaké procesy by mohly v rámci IT existovat a jak by mohly vypadat.

Procesy implementujeme jako projekt

Na základě výše uvedené definice se můžeme začít zabývat tím, co je potřeba, abychom úspěšně implementovali procesy podle ITILu. V první řadě je potřeba říct, že přestože ITIL definuje procesy, implementují se pomocí projektu. To znamená, že první předpoklad je stejný jako u jakéhokoliv projektu. Musím vědět, čeho chci dosáhnout a proč. Bohužel se velmi často stává, že se procesy podle ITILu implementují, protože to ostatní dělají také, anebo protože jim to poradil konzultant či auditor. Firmy se nezamýšlejí nad tím, co je jejich problém, co chtějí vyřešit, co by jim to mělo přinést apod. To je ale základ. ITIL není cíl, ale pouze prostředek k vyřešení problému, nebo využití příležitosti. Definice problému a z toho vyplývajícího cíle jsou prvním předpokladem úspěšného projektu.

Definice problému a cílů

Při definici cíle je dobré se zamyslet nad tím, co je úlohou IT. IT jsou v podstatě vlastní dvě základní činnosti. Poskytuje existující IT služby a implementuje nové IT služby. V rámci těchto činností se může objevit problém. Ve velké většině firem se ukrývá v poskytování existujících IT služeb. Zjednodušeně řečeno nefunguje to, co by fungovat mělo. V takový okamžik nemá smysl přemýšlet nad zaváděním nových systémů. Musíme se soustředit na nápravu stávajícího stavu. Tady nastupuje první ITILovský proces, a to je incident management. Jeho cílem je zprovoznění jednotlivých služeb co možná nejdříve, tj. s minimálním dopadem na chod firmy. Pokud se nám podaří dostat pod kontrolu chod služeb, musíme začít přemýšlet nad tím, jak dobře to děláme. Musíme definovat pravidla hry. Procesem, který definuje pravidla hry je service level management. Alespoň v nejjednodušší možné podobě. Když mám definovaná pravidla hry, musím si uvolnit ruce pro další aktivity. Velmi často si IT oddělení ve většině firem přidělávají zbytečně práci. Práce s infrastrukturou je chaotická, nepřipravená a nekoordinovaná. Díky tomu vzniká velké množství nových incidentů, spousta prostojů, výpadků apod. Procesem, který dostane naši činnost pod kontrolu a zamezí zbytečnostem, je change management. Tyto tři procesy řeší ty nejzákladnější problémy v oblasti IT. Alespoň z pohledu organizace a řízení práce. Jestliže zvládnete tyto tři procesy, získáte spoustu informací a znalostí o vaší infrastruktuře, aplikacích, organizaci, uživatelích, ale i o sobě samých. Co je na řadě dál, vám řekne analýza těchto informací. Ve zjednodušené podobě je to analýza existujících incidentů. Tímto způsobem je možné definovat problém a určit priority jeho řešení.

Řízení projektu opřete o vhodnou metodiku

Další předpoklad také vychází z toho, že procesy implementujeme jako projekt. Tímto předpokladem je existence a pochopení projektového řízení ve firmě. Pokud se chci soustředit na předmět projektu, nemohu neustále odbíhat a přemýšlet, jak chci vlastně program v dané chvíli řídit. Nemůžu pokaždé přemýšlet, co je potřeba udělat, jak a v jaké podobě. Je prostě potřeba mít připravenou metodiku, jak řídit projekty. Třeba i v té nejjednodušší minimalistické podobě. Je úplně jedno, jestli si uděláte svoji metodiku, anebo využijete existujících doporučení z oblasti projektového řízení. Tady můžete sáhnout po PMBOK (Project Management Body of Knowledge) od PMI (Project Management Institute), anebo PRINCE2 (Projects in Controled Environment). Samozřejmě můžete tyto metodiky zkombinovat a upravit si je podle svých potřeb. Je to dokonce žádoucí. Opět platí, že se jedná o doporučení, nikoli standard. Firmy se přirozeně vzájemně liší, a proto každá firma využije něco jiného a upraví si to jiným způsobem. Vedle metodiky samozřejmě potřebujeme i příslušnou organizaci. To znamená projektového manažera jako člověka, který bude odpovědný za každodenní řízení projektu. Dále sponzora projektu, který je odpovědný za projekt jako celek. Samozřejmě je jeho úlohou i zajistit potřebné zdroje pro projekt, definovat cíle, řešit problémy, které jsou mimo projekt apod. V rámci projektového týmu je pak potřeba si uvědomit, že k definici procesů je nutné zapojit pracovníky, kteří v dané oblasti každodenně pracují. Ti jsou bohužel obvykle zaneprázdněni. V této chvíli se nedoporučuje zapojit do projektu externí konzultanty, ale najmout pracovníky, kteří budou vykonávat jejich práci, a oni se tak budou moci zapojit do projektu. Nikdy si nenechte udělat procesy zvenčí. Je to vaše know-how.

Nepodceňte odpor zaměstnanců ke změnám

Poslední oblast, kterou bych chtěl zmínit, je uvědomění si, že implementace projektu zasahuje do zaběhlých zvyklostí lidí. A těm se to nebude líbit. Změna návyků potřebuje zvláštní přístup, odlišný od prostého řešení technického problému. Jakmile jsou do hry zapojeni lidé, musíme je vzít v potaz. Jakmile změníme daný způsob práce, lidé znejistí. Důvodem je to, že starý způsob práce znají, ale ten nový ne. Tím ztrácejí jistotu. Když ztratí jistotu, podepíše se to na jejich výkonu. Jak na kvalitě, tak i na rychlosti. Všechno najednou trvá déle. Tím se snižuje i jejich kapacita. Toho se bojí, a proto budou dělat všechno proto, aby se vyhnuli změně. Někteří budou aktivně bojovat proti změně (pomlouvání, špatně specifikované požadavky apod.), jiní zvolí pasivní odpor (nekomunikace, ignorování, neplnění termínů apod.). S tím je možné se vypořádat pomocí disciplíny, která se nazývá „řízení organizační změny“. V rámci této disciplíny existují doporučené postupy. Těch se potom dá využívat při řešení konkrétních problematických situací. Důležité je si uvědomit, že cílem není mít pouze nový proces, ale tento proces musí být zaveden do praxe. To znamená, že ho lidé každodenně používají. Předpokladem je tedy schopnost nejenom instalovat technické řešení, ale i schopnost implementovat řešení do každodenního života.

Tři pilíře implementace ITIL

Správná implementace procesů podle ITILu musí být podepřena třemi základními předpoklady či parametry připravenosti firmy. Prvním je schopnost definovat cíl projektu. Druhým je schopnost systematicky a efektivně řídit projekt. A posledním, nicméně neméně důležitým, je schopnost implementovat řešení do každodenního života příslušných pracovníků. Samozřejmě se nesmí zapomenout ani na další předpoklady, jako je výběr vhodného nástroje, dostatek času na zhodnocení stávajícího stavu, jasná podpora vedení IT, školení nejen uživatelů, ale i IT specialistů nebo správně zvolené, a hlavně měřitelné KPI.

Martin Vitouš
Autor pracuje jako vedoucí globálních IT projektů / programů v nadnárodní společnosti, převážně v oblasti řízení IT, projektů a procesů a jejich optimalizaci. Ve svém volném čase pak předává své zkušenosti a znalosti formou koučování a školení jako člen volného sdružení ict-123.com.