Standardy versus osobitý přístup

Mezi techniky štíhlé výroby patří řada nástrojů pod zvláštními názvy a zkratkami, jako je kaizen, hoshin kanri, kanban, heijunka, just in time a spousta dalších. Mnohem důležitější je však přístup samotných firem. Mezi evropskými a japonskými firmami, odkud principy štíhlého řízení pocházejí, je přitom několik zásadních rozdílů. Evropské firmy se více spoléhají na schopnosti jednotlivců a jejich charisma. V japonských společnostech je kladen důraz na řízení pomocí standardů, které zajišťuje kontinuitu. Pracovník při příchodu na novou pozici převezme standardy svého předchůdce a pracuje na jejich zlepšování, aby je při změně pozice zanechal v lepší podobě svému nástupci. Zlepšováním standardů se posunuje vpřed celá firma. Zaměstnanci hrají v tomto procesu důležitou roli. Je na nich, aby pracovali týmově a snažili se o postupné zlepšování. Vedení se jim proto snaží dát velké pravomoci a co nejvíce věcí na ně delegovat. Cílem je stav, kdy bude moci manažer odejít a nikdo si toho nevšimne. V Evropě je důležitý spíše výkon jednotlivých zaměstnanců než týmu a standardy se tolik neuplatňují. Cílem je mnohdy výjimečný a přelomový produkt, zatímco japonští manažeři usilují především o perfektní zvládnutí všech procesů souvisejících s výrobou. Rozplánování výroby se věnuje značné množství práce a zdrojů. V praxi tak může tým lidí dumat hodiny a dny například nad časem potřebným pro přesun dílů mezi pracovišti. Často se při tom používají i malé modely výrobních hal s postavičkami dělníků vyrobené například z dětských stavebnic. Na první pohled mohou vzbuzovat úsměv, ale s jejich pomocí lze lépe nacházet a řešit problémy s neefektivními místy ve výrobě. Další odlišností Japonska a západního světa je přístup k řešení problémů. V Evropě se snažíme problém co nejrychleji vyřešit, aby práce nestála a mohlo se co nejdříve pokračovat. Někdy rychlému řešení podřídíme i jeho kvalitu, prostě se to nějak „splácá“. V japonských firmách je zvykem při problému zastavit linku. Z evropského pohledu může jít o ztrátu. Důraz se klade hlavně na zjištění příčiny problému, neustále se opakuje otázka „proč“. Jedině tak lze objevit skutečnou příčinu problému a zařídit, aby se už neopakoval.

Žít štíhlou výrobou

Firma, která chce fungovat podle štíhlé výroby, může od japonských protějšků čerpat znalosti. Pokud však chce opravdu běžet podle principů štíhlé výroby, bude muset začít od členů vedení, kteří bývají nositeli firemní kultury. Musí nejprve vědět, čeho chtějí dosáhnout, mít vizi, kde se má firma v budoucnu nacházet. Z této vize pak lze plánovat firemní cíle a ideální stav, k němuž se má společnost snažit přiblížit. Keiji Fujii, jednatel společnosti Asprova AG, nabízí ve svých prezentacích odstrašující příklad jedné nejmenované indické firmy, jejíž představitelé se rozcházeli v odpovědích na otázku, jaké jsou cíle jejich společnosti pro daný měsíc i rok. Není nutné, aby ředitelé s vedoucími úseků tyto cíle vymýšleli. Je ale důležité najít společné porozumění pro to, co je pro firmu podstatné a co bude potřeba při zavádění štíhlé výroby udělat. Toto porozumění je pak potřeba přenášet na zaměstnance, aby změny nejen dělali, ale také věděli, proč je dělají. Jedná se o takzvané vůdcovství, kdy existují dvě skupiny řídících pracovníků: manažeři a vůdci. Vůdci dokáží inspirovat a přenášet energii, manažeři pak s touto vyvolanou energií pracují. Někteří ředitelé si zavedení štíhlé výroby představují tak, že tím někoho pověří a doufají, že se to „nějak udělá.“

Evoluce a kameny v řece

Základem štíhlé výroby je neustálá změna. K té se dá přistoupit, když člověk ví, čeho chce dosáhnout. Pokud má společnost vizi, může stanovovat cíle. Ty musí být dosažitelné a měřitelné. Na co se ale často zapomíná, je zaznamenání celého procesu. Pokud se zaměstnanci podaří něčeho dosáhnout, měl by zdokumentovat, jakým způsobem toho dosáhl a jaké prostředky využil. Tím se dá do budoucna zlepšovat a podobné úkoly plnit lépe a rychleji. S příchodem nových tváří na řídící pozice často nastává zemětřesení a skokové změny. Lepší je ale postupovat evolučně, nikoliv revolučně a na problémy se dívat z komplexního úhlu pohledu. Celková efektivita bude působit lépe než zlepšování dílčích oblastí. Představte si veslařský tým. Pokud budou výkonní jedinci jen na jedné straně, bude se loď motat a těžko se dostane do cíle. Cílem všech opatření je zavést skutečnou štíhlou výrobu. Ta spočívá v neustálém zlepšování a vůli jej dosahovat. Použít lze i přirovnání výroby k řece. Na dně koryta mohou být skryté kameny. Když začnete s optimalizací, kterou může představovat například systém just in time, začnou se kameny vynořovat a vidíte problémy, na které byste dříve nepřišli.

Šetřit se dá všude

Štíhlá výroba klade velký důraz na „odřezání přebytečného tuku.“ Představují jej hlavně přebytečné činnosti a sklady. Podle štíhlé výroby tvoří sklady buď nutné zlo, anebo zbytečné plýtvání. Cílem je jejich snižování. Vedle skladovacích kapacit jsou také časové prostoje zdrojem plýtvání. V rámci štíhlé výroby se často rozebírají jednotlivé pracovní postupy a jejich kroky se počítají na vteřiny. Může se zdát, že na jedné vteřině nesejde. Při jedné ušetřené sekundě na zaměstnance za hodinu je roční úspora přibližně dvě a půl hodiny. Při desítkách zaměstnanců proto může úspora dosahovat nezanedbatelných výšek.

IT – nepřítel, nebo spojenec?

Informační technologie představují pouze nástroj realizace štíhlé výroby. V Japonsku je dodnes běžné, že se vyrábí podle zásad lean manufacturing bez systému řízení výroby za použití kartiček a papírků a funguje to skvěle. Přesto je Japonsko lídrem v použití informačních systémů plánování a řízení výroby. V ideální podobě má IT poskytovat firmě servis. V Japonsku proto IT často spadá pod výrobní oddělení, kde má motivaci přispívat ke zlepšování procesů. U nás je naopak IT mnohdy pod finančním oddělením, které má tendenci spíše snižovat náklady než řešit problémy výroby a logistiky. Proto někdy IT bývá bohužel spíše brzdou. Někdy má vedení zájem štíhlou výrobu zavést, ale lidé z IT jejich snahu shodí ze stolu přístupem v duchu „všechno funguje, nový systém nepotřebujeme“. Přitom IT je při plánování výroby zásadním nástrojem. Pokud do něj lze převést věrně všechny výrobní procesy, umožňuje vytvářet plány, které odpovídají realitě a odhalí možná úzká místa. S takovým systémem není problém obdržet například realistické datum dodání objednávky. V Evropě je mnoho prosperujících firem. Mnohé z nich, dokonce i ty velké a slavné, mají rezervy. Jsou ziskové, ale mohly by být mnohem více. Štíhlá výroba ve spojení s informačními systémy pro řízení výroby v tomto úsilí představují cennou pomoc. Základ ale vždy zůstane v řízení a lidech.

Zdeněk Kurz
Autor je ředitelem divize Asprova ve společnosti Aimtec.