facebook
Exkluzivní partner sekce
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
IT Systems - online trafika
 
Tematické seriály
Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 
Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 
Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

Pokročilá analýza provozu datových sítí

V tomto čtyřdílném seriálu vás seznámíme s různými metodami a přístupy...

1. až 4. díl >>

 

Cesta k efektivnímu identity managementu

Správa identit a přístupů (IAM) je klíčová oblast pro zaručení bezpečnosti...

1. až 9. díl >>

IT SYSTEMS 11/2017 , Plánování a řízení výroby

Rozhovor s Romanem Lisičanem, ředitelem TechniaTranscat

Ing. Lukáš Grásgruber


Roman LisičanSpolečnost TechniaTranscat patří mezi celosvětově nejvýznamnější dodavatele v oblasti implementace PLM řešení, ale nabízí i řadu dalších IT řešení a služeb v oblasti systémové integrace. Ředitele společnosti TechniaTranscat pro východní Evropu pana Romana Lisičana jsme se proto zeptali nejen na aktuální otázky z oblasti Industry 4.0, ale také na jeho názor na probíhající digitální transformaci v různých odvětvích.


Pane řediteli, dovolte mi, abych volně navázal na náš loňský rozhovor, ve kterém jste zmínil, že průmyslovou revoluci Industry 4.0 vnímáte spíše jako revoluci sociální, která zásadním způsobem mění průmyslové podniky. Vnímáte stále Industry 4.0 uvedeným způsobem?

Ano, Industry 4.0 stále vnímám více jako sociální než technickou revoluci a myslím, že nejsem sám. Nedávno jsem zachytil, že se k tomuto tématu vyjádřili významní lidé, kteří to vnímají podobně. Například Bill Gates, navrhuje zavést daň z robotů, aby měl stát zdroj příjmů potřebných k přežití lidí, které nahradí. Evropský parlament dokonce na tom už reálně pracuje a navrhl zavedení institutu „elektronická osoba“. Některé země již v tichosti testují model základního garantovaného příjmu. Elon Musk varuje před nekontrolovaným využíváním umělé inteligence, jako reálné hrozby pro lidstvo. Přitom RPA a AI, nebo po našem robotická procesní automatizace a umělá inteligence, jsou hlavní prvky technické realizace toho, co dnes nazýváme Industry 4.0.

Řekl bych, že toto mé vnímání je ještě umocněno posledním vývojem. Hlavní výzvou dnešních výrobních podniků je získat kvalifikovanou pracovní sílu, které je nedostatek, a jde to řešit formou tzv. duálního školství, což je dlouhodobý proces. Zároveň je zde politická snaha chránit pracovní trh před příchodem cizinců a tato situace nahrává robotizaci jako nikdy předtím.

Ve většině našich podnicků ještě není robotizace rozvinutá. Jejich management je natolik zaměstnán operativou, že nemají čas se rozhlédnout, a tak jim chybí informace o možnostech a zkušenosti s tím, jak a kde s robotizací začít. Situace na trhu práce je však nutí zkoušet použít robotů a mnohé firmy to už dělají.

Ze zkušeností velkých podniků víme, že jim to bude trvat pár měsíců, než v pilotních projektech zjistí, jaké jsou možnosti a způsoby uplatnění robotů v jejich prostředí. Za dalších pár měsíců zjistí, že proces zavedení robota lze efektivně replikovat. Aby mohli investovat, budou muset připravit finanční kalkulace a porovnání s pracovníky a uvědomí si, že robot není až tak velká investice a hlavně méně riziková, případně úplně bezriziková, pokud jej získají jako službu od výrobce. Navíc robot dokáže pracovat na tři směny, stále ve stejném výkonu a kvalitě, bez absencí, netřeba ho neustále kontrolovat, svítit mu, někde možná ani topit, nepotřebuje zajistit stravu, bezpečnostní předpisy, hygienické a ergonomické normy, pravidelně zvyšovat mzdu, a přesto je absolutně loajální. Když ho již nepotřebujete, tak ho jednoduše vypnete a nemusíte se ptát odborové organizace, jestli můžete, kdy a za jakou cenu.

Co myslíte, jak to ovlivní další rozhodnutí vedení firem? Jak bude dlouho trvat, než se stane robotizace hlavní strategií výrobní firmy? A jak budou na druhé straně vnímat postupně přibývající roboty výrobní pracovníci? Jak se k nim budou stavět a chovat, když jich bude stále více a jich stále méně?

Z historie víme, že každou revoluci provází sociální odpor a rebelie například na strojích, které ji představovaly. Nakonec však bude všechno lepší než nyní, neboť výsledkem každé technické revoluce byla nakonec vždy větší potřeba pracovníků, jen jiných schopností a dovedností. Industry 4.0 je pouze technická evoluce, přináší však sociální revoluci.


Roman Lisičan
Roman Lisičan

Společnost Gartner v aktuální studii uvedla, že digitální transformace postupně zasáhne téměř do všech odvětví, a jako kritickou hranici vidí 20% podíl „digitálního obratu“. Pokud je dosažen, digitální transformaci daného odvětví již nelze zastavit. V oblasti financí nebo retailu lze uvedené pravidlo snadno pochopit, můžeme je ale použít i v oblasti průmyslu?

Nedokážu přesně posoudit, jestli je kritická hranice právě 20 %, více, nebo méně, ale z marketingu je známo, že pokud prodej nového produktu osloví určitou kritickou masu zákazníků, začne se prodávat „sám“ a postupně vytlačí staré produkty. Z tohoto pohledu si myslím, že je to aplikovatelné všude, a tedy i v digitálním obratu průmyslu. Může se to jevit jako nepředstavitelné, pokud o tom uvažujeme v kontextu klasického obchodního modelu, ve kterém zatím funguje většina průmyslových firem. Známe však i úspěšné aplikace obchodního modelu, v němž se produkty prodávají jako služba, a to se výrazně jednodušeji digitalizuje.

Vezměme si jen automobil na operativní leasing, to je perfektní ukázka obchodního modelu, ve kterém se produkt prodává jako služba a je i na našem trhu již několik let. Zaznamenal jsem, že dnes je již tento model nabízen mnohými značkami jako primární možnost získání automobilu.

Máme i zákazníky, kteří prodávají své komplexní výrobní linky nebo zařízení se ztrátou, a profit tvoří až na následných službách spojených se zařízením. Jejich produktem není zařízení. Přidáváním senzorů na mechanické produkty se otevírají možnosti nových služeb, pokud budeme schopni použít data generovaná těmito senzory na služby s přidanou hodnotou. V dalším kroku umíme změnit celý obchodní model a prodávat produkt již pouze jako službu, která je dnes primární motivací zákazníka ke koupi daného produktu. Kdo s tím začne první, jde do velkého rizika, ale i obrovské příležitosti ovládnout trh. Tento faktor rizika je také důvod, proč jsou mladé firmy mnohem disruptivnější než zaběhnuté, které sázejí mnohem častěji na jistotu a velmi často se odvolávají na tzv. ověřené principy jako „neměň co funguje“, nebo „nikdy neměň vítězný tým“ a podobné únikové strategie před (podle nich) bolestivou změnou. Změna je však opravdu bolestivá, pouze pokud si ji prostředí vynutí a vy nejste připraven. Tehdy může být dokonce i smrtelná, protože už nemáte dostatek času ji zrealizovat.


Podniky čelí velkému tlaku na výkon, termíny, cenu i kvalitu. Myslím, že dnes už nikoho není třeba přesvědčovat o významu informačních technologií pro splnění požadavků stále náročnějších zákazníků. Snad právě proto ale dochází k nedorozuměním, že je snadno vyřeší pořízení nějakého systému XY, že odstraní problémy ve výrobě nebo navazujících službách jako mávnutím kouzelného proutku. Setkáváte se ještě v praxi s podobným přístupem?

Bohužel se taková situace stále vyskytuje, a relativně často. Mnohokrát jsem se zamýšlel nad příčinou, proč je tomu tak, a zatím mi vychází, že hlavní příčinou je strach ze selhání. Pokud jste pod velkým tlakem dodat rychleji, levněji a v požadované kvalitě, jakákoliv změna tohoto stále nějak běžícího systému je obrovské riziko, že některý z těchto parametrů nesplníte. Pokud lidé dělají rozhodnutí v tomto strach vyvolávajícím napětí, tak pozapomenou i racionálně přemýšlet. Často jsem byl svědkem jak v inženýrských odděleních, jako jsou hlavně konstrukce a technologie, že se velmi často zaměří na řešení důsledků, které nějak negativně ovlivňují výrobu. Přitom všichni racionální vědí, že řízení kvality ve výrobě je zaměřeno na nalezení kořenové příčiny a následné změny procesu tak, aby se příčina eliminovala.

Ve firmách, které vyrostly jako tzv. výrobní, někdy inženýrská oddělení, zapomínají, že jsou součástí hodnotového řetězce. Většinou je problémem čas. Při takovém vnímání často vzniká závěr, že je třeba zrychlit to, co inženýrská oddělení dělají, a nějaký další počítačový systém to vyřeší. Přitom se vůbec nezamyslí nad tím, zda vše to, co inženýrská oddělení dělají a také jak to dělají, stále přináší nějakou hodnotu, nebo to dělají jen ze zvyku, protože „tak se to u nás prostě dělá“.

Následně si koupí systém, který je připraven na digitalizování procesu, ale oni chtějí systém upravit na svůj „analogový“ proces s množstvím transformací dat a exportů ve specifických formátech, které se samozřejmě nápadně podobají, a tím si umožní pracovat po starém, a tedy mimo systém. Hlavně žádná změna!

Aby však počítačový systém pomáhal a sloužil, potřebuje data, která někdo musí do systému zadat, nejlépe lidé, kteří je vytvářejí, a těmi jsou pracovníci inženýrských oddělení. No a tady se nám kruh uzavřel.

Proces, který generoval problém, se nezměnil. Domnělá příčina problému, pomalá inženýrská oddělení, odstraněna nebyla, naopak jsou ještě pomalejší, neboť musí plnit nový systém, který kromě nich beztak nikdo nepoužívá. Výsledek? Frustrace přímo úměrná vynaložené investici.


Můžete naopak uvést některé projekty, které vaše společnost v nedávné době řešila a které demonstrují, jakých přínosů lze dosáhnout využitím pokročilých informačních technologií, pokud jsou správně implementovány?

Mnoho z nich se prezentovalo na našem PLM Innovation Forum, které každoročně pořádáme ve Stockholmu, a účastní se ho naši zákazníci z celého světa. Většinou jsou to globální společnosti, které však mají svá vývojová centra i ve východní Evropě, jako např. Honeywell, který má vývojovou kancelář v Brně, nebo Stadler v Praze.

Pokud bych měl uvést projekty lokálních společností z našeho teritoria východní Evropy, tak bych mohl uvést společnost Dekon ve Zvolenu nebo Slavia Production Systems v Detvě, které jsme letos předali ve spolupráci s naším partnerem Technodat. I když jsou to odlišné firmy, obě jsou projektově orientované a jejich zákazníci vyžadují data v různých CAD systémech, kusovníky a výkresovou dokumentaci v různých formátech, což přinášelo velké výzvy. Implementací PLM platformy 3DEXPERIENCE došlo ke zefektivnění práce s daty ve více CAD prostředích, standardizovali kusovník, digitalizovali změnové řízení s integrací na ERP a automatizovali konverze, import a export dat do formátů vyžadovaných jejich zákazníky. Navíc získali kontrolu nad projekty v čase a nákladech, protože integrální součástí uvedené platformy je aplikace pro projektové řízení, kde jsou úlohy provázány s daty a ERP systémem.

Projekt, kde lze prokázat snad největší přínosy, právě realizujeme pro společnost v Polsku, kterou však zatím nemohu jmenovat, neboť projekt stále běží. Projekt jsme převzali ve fázi frustrace zákazníka z investice do softwaru, protože lokální partner neměl dostatek znalostí a zkušeností na tak rozsáhlý projekt, a když to zjistil, tak nás oslovil.

Jde o společnost, která má rozsáhlé produktové portfolio a jejich konkurenční výhodou je, že upraví svůj katalogový produkt podle téměř jakýchkoliv požadavků zákazníka a vyrobí jej v extrémně krátkých dodacích lhůtách oproti konkurenci, která je celoevropská. Přesvědčili jsme je naším specifickým přístupem a způsobem konzultací i agilním řízením projektu, což jim umožňuje mít plnou kontrolu nad obsahem, časem realizace a náklady. No a co je velmi důležité, umožňuje jim neustále se učit a postupně objevovat své skutečné potřeby.

Ačkoli v této společnosti ještě systém není v plném produkční provozu, uživatelé už nyní vědí, co je čeká, a mnozí se už těší na změnu, neboť díky našemu přístupu a technologiím jim umožňujeme, aby si ho sami tvořili a průběžně zkoušeli, jak efektivně a komfortně se jim v systému pracuje.

Přínosy, které vidí, jsou hlavně ve schopnosti efektivně řídit a neustále rozšiřovat své produktové portfolio způsobem, kdy mohou velmi snadno a rychle generovat zatím neexistující varianty svých produktů. Navíc pokud uznají za vhodné, mohou kterýkoliv specifický požadavek zákazníka flexibilním změnovým řízením zakomponovat do svého produktového portfolia a tím rozšířit svou nabídku o nové vlastnosti a prvky. PLM systém jim tak umožní integrovat své zákazníky do svého inovačního procesu. Bonusem je, že stejným způsobem jsou schopni PLM systém upravovat a rozšiřovat a tak neustále zhodnocovat svou investici.


Podle některých studií je klíčem k ziskovosti průmyslových podniků zvyšování přidané hodnoty, zejména zvyšováním podílu služeb, tedy tzv. servitizace průmyslu (např. Manufacturing Report 2017 společnosti Hennik Research). Z mého pohledu je právě vaše královská disciplína, tedy implementace PLM řešení, které integrují informace z celého životního cyklu výrobku, naprosto klíčová nejen pro samotnou výrobu, ale i pro poskytování přidaných služeb. Vnímám tuto souvislost správně?

Jednoznačně. Na to, abyste mohli poskytovat efektivní služby ke svému produktu, potřebujete tzv. digitální dvojče, které vám umožní co nejvěrněji interpretovat váš reálný produkt v digitálním světě. Aby to bylo možné, potřebujete co nejvíce a co nejlépe integrovaných informací o svém produktu, pomocí kterých můžete realizovat různé druhy simulací a analýz, jak v předvýrobních etapách, tak v samotném provozu daného produktu. Tyto informace vám umožní najít souvislosti mezi vaším produktem a zákazníkem, které nejsou na první pohled nejen zřejmé, ale zdánlivě nejsou ani racionální nebo logické. A to je přesně prostor pro inovace.

Začíná se to informacemi o tom, proč je produkt vytvořen tak, jak je, dále je to systémový popis jeho fungování, 3D reprezentace pro vizualizace, materiálové složení a jeho fyzikální a chemické vlastnosti, výrobní postupy, servisní plány, dodavatelé a mnohé další, zkrátka všechny dostupné informace související s produktem, jeho výrobou a provozem. Nad tím vším běží různé procesy, které zajistí konzistenci a aktuálnost dat, a dnes, když dat může být skutečně hodně, už i relevanci dat během tvorby a realizace změn v produktu během jeho celého životního cyklu. PLM řešení je platformou, která vám toto umožní.

Je však třeba říci, že exponenciální růst a rozvoj nových technologií přináší nové výzvy i výrobcům PLM řešení, kteří musí neustále zlepšovat funkčnosti a rozšiřovat pokrytí různých oblastí životního cyklu stále více a více komplexních výrobků. To vyžaduje obrovskou flexibilitu i samotného PLM řešení, které musí být samo o sobě robustní platformou s velkou flexibilitou, tak aby umožňovalo nejen jednoduché úpravy, ale hlavně možnost tvorby nových aplikací, zákaznicky specifických aplikací. Musí také umožňovat využívat data a služby ostatních aplikací na platformě, které si může zákazník vytvořit nebo upravit i sám. Z našich zkušeností systémového integrátora s několika různými PLM systémy nyní preferujeme inženýrskou platformu 3DEXPERIENCE, která zatím jako jediná nabízí tyto možnosti.


Jedním z důsledků zvyšujícího se významu informačních technologií pro podniky všech odvětví je proměna role IT manažera a IT oddělení celkově, které se z role podpůrného, servisního oddělení stává centrem nebo přinejmenším klíčovým bodem inovací – dalšího rozvoje podniku. Teoreticky. Vnímáte tuto proměnu i v praxi, v projektech, které realizujete?

V západním světě stále více registrujeme IT manažera jako strategického manažera, u nás to není zatím až tak časté. Myslím si však, že to souvisí hlavně s velikostí podniků a úrovní digitalizace. Pokud je i v podniku IT manažer a má pod sebou jen pár podřízených, tak je zavalen operativním řešením problémů s IT infrastrukturou a na strategii mu mnoho času nezbývá. Myslím, že v tomto směru budeme vidět v budoucnu velký posun. Software jako služba v cloudu zredukuje potřebu operativy, nastupující robotizace výroby a rostoucí elektronizace produktů bude vyžadovat strategická rozhodnutí v oblasti IT. To bude zvyšovat důležitost, ale i nároky na IT manažery, od kterých se bude vyžadovat inovační aktivita.


Stále častěji se mluví o tom, že v souvislosti s digitální transformací podniků dojde k výrazným změnám na trhu práce, ve struktuře poptávaných profesí, znalostí a schopností. Zaznívají i kritické hlasy, že na takovou proměnu zatím školství nereaguje dobře. Přidáte se ke kritikům, nebo se na stav a vývoj v oblasti vzdělávání díváte s větším optimismem?

Při dnešních možnostech se na oblast vzdělávání dívám velmi optimisticky, a to hlavně po mé zkušenosti s pokusem zavést nový předmět na univerzitě. Tato zkušenost mě utvrdila v přesvědčení, že školství v současné podobě nemá šanci dlouhodobě přežít v kterémkoliv stupni od základního až po univerzity, neboť v době internetu a různých aplikací školství naštěstí není jedinou formou vzdělávání.

Často slýchám o tom, jak enormně roste počet dětí s poruchou pozornosti a mají stále větší problémy s učením, a přitom znám děti s touto diagnózou, které dokážou celé hodiny sedět v plné pozornosti za počítačem. Znám dokonce děti, o kterých se říkalo, že pohybová aktivita je pro ně obrovský problém, a najednou dokázaly celé hodiny běhat s mobilem a honit pokémony. Já nejsem lékař a vůbec nechci paušalizovat, ale zkušenost mi ukazuje, že tu něco nehraje. Ano, není jednoduché soupeřit s technologiemi o pozornost, ale nemyslím si, že řešením pro školství je ocejchovat děti nějakým diskutabilním hendikepem, který u nich může pouze vyvolat pocit neschopnosti nebo viny.

Jsem přesvědčen, že využít technologie je lepší řešení. A mohu vám uvést příklad, který prezentoval trenér žilinského fotbalového klubu. Vychovává fotbalisty od dětského věku. Aby získal jejich maximální pozornost, využívá mobilní zařízení svých svěřenců. Zaplavil je obsahem, který potřebují pro jejich osobnostní růst, a to takovým způsobem, že na jiný obsah jim moc času nezbude. Aby si stále udržel jejich pozornost, tak obsah musí stále aktualizovat, některý na denní bázi.

Takže řešení existují, jen je třeba je aplikovat. Školství, které má nadefinovaný obsah na několik let dopředu a jeho příprava trvá několik let, nemůže připravit lidi na kvalifikace potřebné v budoucnu, protože dnes ještě nevíme, jaké to budou. Co však víme jistě je to, že nebudeme mít roky na přípravu učebního plánu a obsahu. I zde jsem však optimista, protože vím, že existují školy, které fungují jinak než je dnešní standard, jen nevím, proč je nazývají alternativní.


Dáváte si na konci roku nějaká předsevzetí, ať už osobní nebo pracovní? Můžete některá z nich prozradit?

Nedávám si na přelomu let předsevzetí typu, co bych měl dělat, když v sobě nemám žádnou motivaci na tom dlouhodobě pracovat. Co však jsem zvyklý na přelomu let dělat, je přehodnotit priority v mém seznamu, co chci ještě v životě udělat, ale vše najednou nemohu. Protože to obvykle dělám až mezi Vánocemi a Novým rokem, zatím nemám nové priority. Nyní je moje hlavní pracovní priorita rozvoj služeb v oblasti robotiky. Osobní prioritou bude znovu se pravidelně věnovat golfu, který jsem v poslední době hodně zanedbával.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.