facebook
Exkluzivní partner sekce
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Compas automatizace
IT SYSTEMS 9/2014 , Plánování a řízení výroby

Jak na to, aby zaměstnanci nebyli překážkou nasazení APS?



AimtecV poslední době stále více firem v České republice přistupuje k přesunutí tvorby plánu z plánovačů na specializované systémy. Ty jsou schopny automaticky vygenerovat „nejlepší možný“ plán s ohledem na aktuální stav zdrojů a zároveň vytvořit požadavky na nákup, vyskladnění materiálu, přípravu nástrojů a materiálu ve správný čas na správné místo. Taková změna přirozeně ovlivní většinu zaměstnanců společnosti, kteří k ní mnohdy mohou mít negativní postoj. V tomto článku poukážu na některé překážky projektu spojené s „lidským faktorem“ a nastíním, jak se jim vyhnout.


Do přípravy realizace projektu je nutné zapojit prakticky každé oddělení, které se podílí na výrobě. Od prodeje (obchod) přes pořízení materiálu (nákup), přepravu materiálu (interní logistika), vlastní výrobu až po expedici. Každé oddělení má odlišné cíle a motivace. Značné rozdíly jsou i ve vzdělání a schopnostech jednotlivých pracovníků. Proto vznikají potíže již při přípravě projektového záměru. Přesná analýza všech podnikových procesů a následné stanovení potřeb je ale základem pro efektivní plánování výroby v budoucnu. Záleží proto na managementu, jakým způsobem přistoupí k realizaci projektu, protože překážky způsobené odlišnými požadavky jednotlivých zaměstnanců lze někdy až překvapivě snadno překonat. Problémy způsobené pracovníky lze rozdělit do dvou okruhů. Mohou vznikat v důsledku osobních postojů a motivace zaměstnanců anebo jsou spojeny s komunikací a výběrem správných lidí během jednotlivých fází projektu.

Osobní postoje a motivace

Chování zaměstnance je dáno jednak jeho pozicí ve firmě a také jeho přístupem k firmě a kolegům. Před projektem je proto dobré položit si otázky jako:

  • Jaká je atmosféra a kultura ve firmě?
  • Jsou zaměstnanci motivováni ke zlepšování?
  • Jaký mají vztah k firmě?
  • Chtějí členové implementačního týmu změnu?
  • Jaký je běžný způsob komunikace ve firmě?

Zavádění plánovacích nástrojů do výroby může komplikovat několik níže uvedených faktorů.

Obava ze změny

Obava ze změny je přirozená vlastnost, která je ale snadno odstranitelná. V projektech, ve kterých nejsou zaměstnancům vysvětleny důvody a přínosy, dochází často k mnoha nedorozuměním. Dostanou-li ale pracovníci informace o tom, co a proč dělají, a ztotožní-li se s tím, podstatně se zvýší jejich zaujetí pro změnu. A přitom stačí jednoduché, osvědčené a všude platné „děláme změnu, protože potřebujeme…, přinese vám to…“. Lze tak odstranit běžný, ale mnohdy chybný postoj typu „dělám to tak dvacet let, proč bych to měl měnit?´´

Obava o práci

K nasazení APS systému dochází kvůli zájmu zvýšit efektivitu nejen ve výrobě, ale i v ostatních odděleních, hlavně v plánování a logistice. Zaměstnanci pak mají obavu, že budou propuštěni pro nadbytečnost. Tuto obavu je nutné okamžitě rozptýlit. Vždy na začátku projektu říkám: „Cílem není několik z vás propustit, ale zajistit, abyste svoji práci stíhali v klidu a měli prostor na zlepšení.“ Ve většině firem je plánovač velice důležitou osobou, protože zná interní procesy a vazby mezi nimi. Pustit takové lidi ke konkurenci je nesmysl, lepší je využít jejich znalostí pro další změny.

Obava ze zvýšeného pracovního úsilí

S každým projektem je spojena další činnost nad rámec vlastních aktivit. Již tak dost přetížení zaměstnanci mají samozřejmě obavu, kolik času z jejich volna projekt vezme. Vyjádření „již teď jsem v práci od rána do večera“, musí být nahrazeno pochopením: „Ano, následující dva měsíce musím obětovat průměrně čtyři hodiny týdně, ale pak budu mít podstatně více času na vše, co nyní nestíhám.“

Neznalost možností IS

Zvláště u lidí méně zdatných v informačních technologiích je velkou překážkou obava z toho, jestli zvládnou přechod na nový program, jestli se to „zlo“ naučí ovládat. U takových případů je důležitá podpora interního IT. Je třeba zdůraznit, že zaměstnanci budou důkladně zaškoleni a IT jim vždy poskytne podporu, kterou budou potřebovat.

Lenost

Lenost je běžná lidská vlastnost, která škodí projektu ve chvíli, kdy se musí implementovat a dokončit. Lze ale využít znalostí a zkušeností. Pokud budou zaměstnanci vědět, že realizaci budou dělat jiní a jim ušetří práci, jsou schopni v době sběru potřeb a analýzy poskytnout neocenitelné informace. Nesmí ale vědět o nastávajícím projektu, jinak je selektují tak, aby projekt byl dle jejich osobních cílů. Nikoliv podle potřeb společnosti.

Ignorace

Zaměstnanci, kterým je vše jedno a kteří nemají žádný zájem nejen na úspěchu projektu, ale i celé firmy, nesmí být součástí projektu v žádné jeho fázi. Nedostanete od nich informace o problémech ani požadavcích. Pokud už dokončí zadaný úkol, učiní tak jen z donucení. Nikdy nesledují ani neošetřují rizika projektu.

Sabotér

Ve firmách bohužel stále existuje typ lidí, kteří budou vždy bojkotovat, nebo přímo ničit snahu druhých. Klíčová úloha vedoucího projektu spočívá v jejich identifikaci a zajištění minimálního vlivu na projekt. Jejich typickou větou je: „Já jsem to nechtěl. Nedovolím, abyste to dokončili.“

„Člověk je v projektu největším rizikem. Pracujte s ním správně a obdržíte více, než jste očekávali.“


Fáze projektu

Určení postojů a motivace jednotlivých pracovníků společnosti, kteří mohou mít vliv na připravovaný projekt, je prvním krokem k minimalizaci překážek. Dalším krokem, který musí bezprostředně následovat, je stanovení komunikační strategie, která může být v každé fázi jiná a je závislá na zjištěných postojích zaměstnanců.

Analýza potřeb

Období, kdy management společnosti sbírá problémy a požadavky jednotlivých oddělení. V této fázi je vhodné oslovit co nejvíce pracovníků – zároveň je tak možné ověřit si jejich motivaci k provedení změn. Doporučuji nikdy nevynechat nové pracovníky, případně externí společnosti. Mohou přinést zajímavější podněty, než ti, kteří jsou ve firmě dvacet let.

Výběr APS

Na základě vyhodnocení analýzy potřeb se rozhoduje o další strategii. Při výběru APS systému rozhodují nejen možnosti nabízeného nástroje, ale i osobní postoje a zkušenosti. Každý preferuje jiný způsob ovládání nebo konkrétního dodavatele. Rozhodnutí by se měli účastnit ti, kteří dokáží nezávisle vyhodnotit nabízené možnosti. V některých případech je důležité najít odvahu a navrhnout odsunutí pořízení sofistikovaného řešení na pozdější dobu přes odlišné názory kolegů. Nebo naopak vybrat řešení, které přinese největší přínosy přes určité osobní výhrady.

Implementace systému

Základní pravidlo této fáze je: Implementační tým tvoří pracovníci, kteří změnu podporují. Implementace libovolného informačního systému je náročná a pracovníci tak musí být s jeho pořízením ztotožněni.

Nasazení do produkčního prostředí

Poslední kritická etapa, kdy začínají být proti projektu ti, kterých se to až doteď týkalo jen okrajově, například lidé ve výrobě. Nejhorší věta, kterou jsem během implementace slyšel, byla od vedoucího výroby: „Plán od plánovače nikdy nečtu, vím přece, co mám vyrábět.“ Přesně ukazuje chyby, které musí být eliminovány hned na začátku projektu. Všichni klíčoví zaměstnanci musí být informováni o změně od začátku a musí ji akceptovat.

Jednejte se zaměstnanci správně

Aby projekt dosáhl svého cíle, je nezbytně nutné rozptýlit všechny obavy a nejasnosti zaměstnanců společnosti, kteří se budou podílet na realizaci. Pokud se to nepodaří, budete muset překonat podstatně více překážek. Ať už těch úmyslných nebo přirozených, které vyplývají z obecné lidské povahy vašich zaměstnanců. Zároveň je žádoucí zapojit lidi do projektu v odpovídající čas. Vyhnete se tak šíření nepravdivých informací nebo dokonce úmyslných lží. Hodně projektů zkrachovalo jen z důvodu nepochopení motivace a postojů těch, kteří se ho účastnili a těch, kteří měli využívat výsledků projektu. Bohužel to bývá v době, kdy jsou vyčerpány alokované finanční prostředky (rozpočet v daných případech bývá výrazně překročen) a stanovené termíny nesplněny. Ovšem je i úkolem implementátora, aby veškerá rizika již v předprojektové fázi analyzoval, přesně definoval a hlavně navrhl odpovídající aktivity. Pokud se bude při přípravě projektu ptát jen na technické a procesní záležitosti, problémy jsou na cestě.

Aleš Klečka

Autor působí ve společnosti Aimtec jako business konzultant pro oblast řízení a plánování výroby a logistiky.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.

Inzerce

Expanze společnosti Tsubakimoto

si vyžádala modernizaci a přesun IS do cloudu
TsubakimotoSpolečnost Tsubakimoto UK Ltd. je předním výrobcem automobilových dílů, výrobků pro přenos energie a systémů pro manipulaci s materiály. V návaznosti na navýšení kapacit musela společnost v nedávné době otevřít druhou továrnu, Tsubaki Automotive Czech Republic, s. r. o., v Ovčárech, která se zabývá výrobou a sestavováním systémů rozvodových řetězů a souvisejících produktů do automobilového průmyslu. Uvedená expanze společnosti si vyžádala modernizaci a přesun IS do cloudu.