Změna – toto magické zaklínadlo dneška se tak de facto vyrovnává svým významem s klíčovými procesy odehrávajícími se uvnitř každé organizace. Proto se i podpůrné nástroje pro projekty, jakožto formy řízení změn, staví v mnoha organizacích na roveň systémům kategorie ERP. Toto na první pohled poněkud odvážné tvrzení klade na systémy pro realizaci projektů nemalé nároky:

• Univerzálnost – protože změny jsou různého typu, musí být také systém pro podporu řízení projektů připraven akceptovat různé aktivity – od malých po rozsáhlé, od projektů realizovaných interně, po řízení komplexních dodávaných projektů, případně od projektů krátkých a zřejmých po projekty a programy dlouhodobé a ne zcela predikovatelné.
• Komplexnost – podpora projektů musí sahat od fáze formulace ideje přes její výběr v kontextu ostatních námětu, sestavení plánu, alokaci dostupných kapacit vykazování práce, srovnávání skutečnosti s plánem až po vyhodnocení a formální ukončení projektu.
• Uživatelská přívětivost – systém, který není pro koncové uživatele srozumitelný, nemá šanci na dlouhodobé používání. Mezi základní parametry uživatelské přívětivosti patří styl ovládání, nabídka informací na míru konkrétním uživatelům ideálně prostřednictvím webového rozhraní.

Obr. 1: Ukázka technologického harmonogramu odstávky s vloženými projekty PL1, PL2

Mezi komplexní řešení pro podporu řízení projektů patří i produkt Microsoft Enterprise Project Management (EPM). Na jeho příkladu si můžeme představit, jak takový nástroj může pomoci v konkrétních situacích, které se v praxi vyskytují velmi často:

• příprava nového produktu,
• realizace údržby výrobního zařízení,
• vyhovění aktuálním legislativním požadavkům,
• realizace doplňkových služeb s vysokou přidanou hodnotou,
• řízení akvizice za účelem posílení pozice na trhu.

Vývoj nového produktu

Pro projekty charakterově srovnatelné s přípravou nového produktu nabízí řešení EPM nově podporu procesu idea managementu. Sběr nápadů a námětů může probíhat postupně prostřednictvím webových formulářů, v předepsaných bodech může také docházet ke schvalování či zamítání projektových idejí.
Pro plánování vývojových projektů pak nabízí MS Project koncept tzv. uživatelem řízeného plánování. Zde máte možnost v rámci jednoho harmonogramu připravit plán jak pro fáze, které jsou plánovatelné relativně přesně, tak také zaznamenat fáze, jejichž detailní plán vyjasní až budoucí vývoj projektu (například zadat dobu trvání úkolu jako „bude upřesněno“). Naopak úkoly, které při vývoji nakonec realizovat nebudete, snadno označíte jako vynechané. A směrný plán, tedy srovnávací základnu pro vyhodnocování průběhu projektu, můžete ukládat postupně a v několika verzích. Sečteno a podtrženo, zpětně si tak můžete srovnat průběhy očekávaného vývoje se skutečností a tuto zkušenost pak využijete při realizaci obdobných projektů v budoucnosti.

Řízení údržby

Typickým požadavkem pro řízení údržby je její koordinace napříč organizací. Opravy realizované za provozu by na sebe měly pokud možno navazovat, aby neomezovaly produkci, zatímco generální opravy je třeba napříč organizací koordinovat tak, aby v celku zabraly co nejméně času. Díky vzájemnému propojení projektů prostřednictvím logických závislostí snadno zjistíte celkovou kritickou cestu (tedy celkovou dobu trvání odstávky provozu).
Jednotlivé opravy pak plánujte pokud možno v co největším detailu, abyste zachytili co nejvíce operací, které je třeba provést, a také vymezili jednoznačnou odpovědnost za jejich realizaci. Tímto postupem zároveň usnadníte sledování odvedené práce – vykazování má podobu kontrolního seznamu (checklistu), který prezentuje on-line seznam prací přiřazených jednotlivým uživatelům, či celým týmům. Dedikovaní pracovníci tak mohou snadno vykazovat práci v prostředí webového prohlížeče, kde vedle zaznamenání skutečné pracnosti mohou přidávat i další relevantní informace – například hodnocení výkonu externích dodavatelů apod. Klíčovým termínem z pohledu sledování a řízení tohoto typu projektů je jednoduchost, která uvolňuje prostor pro řízení případných odchylek (vytváření preventivních scénářů a řízení eliminace odchylek).

Řízení komplexních dodávek

Ve snaze nabídnout vyšší přidanou hodnotu se spousta zejména výrobních organizací snaží nabídnout i služby související s dodávkami vlastních produktů. Hodnota tzv. poprodejního cyklu se totiž v současnosti vyrovnává hodnotě cyklu prodejního.
V okamžiku, kdy se rozhodnete pro řízení procesu individualizovaných dodávek, budete potřebovat především exaktní informace o kapacitách zdrojů. Jejich dostupnost pro projekty lze snadno snižovat o kapacity spotřebovávané ve výrobě. Také časový harmonogram lze propojovat s tzv. dodávkami, které reprezentují termíny a dobu výroby, od které se dodávka služeb může odvíjet. V neposlední řadě lze pomocí kombinace ERP a EPM sledovat celkovou ekonomiku zakázek – z ERP načítat celkový rozpočet zakázky a proti němu hlídat plán, opačným směrem pak synchronizovat údaje o odvedené práci, která je jednotlivými pracovníky vykazována a schvalována opět v prostředí webového prohlížeče.

Obr. 2: Vytížení role s proměnlivou dostupností

Adopce legislativní změny

Také proces přizpůsobování se legislativním změnám se realitou organizací vine jako červená nit. V těchto případech vám systém podpory řízení projektů pomůže ve výpočtu termínů nejpozdějšího zahájení projektů a prostřednictvím konečných termínů vyznačí důležité milníky tak, abyste realizaci úprav stihli v řádném termínu. Také zazdrojování projektů tohoto typu může být – v kontextu ostatních aktivit, které organizaci „živí“, poněkud problematické. Zde jistě oceníte možnost náhledu na volné kapacity napříč projektovým portfoliem a práci s obecnými zdroji – tedy rolemi, které můžete průběžně nahrazovat konkrétními pracovníky. V případě náhlého nedostatku kapacit pak můžete snadno modelovat změny v portfoliu a odkládat vybrané aktivity na dobu, kdy bude kapacit dostatek. Optikou kapacit zdrojů tak modifikujete harmonogramy více projektů současně.

Akvizice

Realizace akvizic je vždy hodně individuální a nejistá záležitost. Také zde platí, že průběh projektu lze exaktně plánovat jen stěží. Zde se hodí možnost plánovat projekty shora dolů – tedy nejprve odhadnout jednotlivé fáze a pak tyto odhady konfrontovat s časovým rozsahem a sítí vytvořenou z jednotlivých úkolů. U projektů tohoto typu je také důležitá flexibilita plánu – často se stane, že se projekty, nebo jejich části posouvají vinou administrativních záležitostí. V takovém případě je třeba posun provést ideálně na jedno poklepání myší. V neposlední řadě hraje důležitou roli při spojování více organizací i webový portál. Na jeho bázi může docházet k evidenci dokumentace a také ke sdílení dalších informací. Než propojovat rovnou ERP systémy je rozhodně bezpečnější provést propojení nejprve na vrstvě portálové.
Na uvedených případech jste se mohli přesvědčit o tom, že pro aktivity realizované nad rámec běžné činnosti organizace je vhodné mít se oč opřít, abyste dokázali vize a záměry převést do realizace bez nutnosti budovat složitý byrokratický aparát. Právě v těchto aktivitách totiž leží potenciál pro zlepšování výkonnosti organizace – ať už na straně úspor plynoucích ze zvýšené efektivity provozu, tak i na straně dodatečných výstupů uplatnitelných u klientů.

Drahoslav Dvořák
Autor článku se projektům věnuje celý svůj profesní život. V současnosti vede divizi EPM ve společnosti WBI, kde řídí implementace EPM, školí principy projektového řízení a MS Project. Je autorem knih Mistrovství v Microsoft Project 2010 a Řízení projektů – nejlepší praktiky s ukázkami MS Office.