Krok I: Co nejrychleji se zbavte nekompatibilních námětů

Řízená diverzifikace začíná sběrem námětů a podnětů na úpravu produktového portfolia. Hlavní metou pro první krok je především co nejrychlejší a nejefektivnější vyloučení záměrů, jejichž soulad s aktuálním výrobním programem, případně se zamýšlenou strategií na další období, je minimální. Dále je pak třeba vyloučit také záměry, jejichž definice je nekompletní a realizace takových záměrů se tím pádem stává rizikovou záležitostí.

Protože skupina subjektů, které mohou potenciálně přijít s námětem, je relativně široká, a naopak schopnost popsat důkladně parametry typu návratnosti investice apod. je relativně nízká (námět mohou nakonec podat i pracovníci na montážní lince), je vhodné sběr idejí standardizovat a maximálně zjednodušit. Tímto postupem zároveň vytvoříte předpoklad pro efektivní zhodnocení sebraných námětů, do kterého je zpravidla zapojen úzký okruh řídících pracovníků, kteří, jak známo, nemají času nazbyt.

Krok II: Realizujte to, co si můžete dovolit

Zatímco první krok vyžaduje definici co nejvyššího počtu alternativ, abyste měli jistotu, že jste žádnou variantu neopomněli, hned v následujícím kroku je třeba prozkoumat realizovatelnost jednotlivých idejí a porovnat je minimálně vůči finančnímu a zdrojovému fondu, který má organizace k dispozici. Volba finální kombinace záměrů, jejichž prostřednictvím se diverzifikace provede, je velmi důležitá. Do jisté míry je to jako v Pokeru, kdy karty, které si zvolíte, vás provázejí po zbytek hry a možnost jejich výměny je velmi omezená. Pokud byste totiž v průběhu realizace zastavovali připravené záměry a nahrazovali je novými, pak možná dosáhnete efektivního řízení na úrovni jednotlivých investic, ale nikoliv na úrovni diverzifikace jako celku. A o ten tu jde především. Proto stojí za úvahu věnovat procesu volby optimálního mixu více pozornosti, než se na první pohled zdá.

Obr. 1 – Model portfolia záměrů v MS Project Server

Krok III: Bez popsané cesty minete cíl

Kolik už toho bylo napsáno o významu a pravidlech plánování? A jaká je skutečnost? Plány vznikají proto, že musí, nikoliv proto, že se podle nich má řídit realizace. I když se to nemusí na první pohled zdát a zřejmě budete muset svést nejednu argumentační bitvu, i plány by měly být standardizované. A to minimálně na úrovni klíčových fází a milníků, na jejichž bázi se reportuje stav realizace. Na druhou stranu mějte na paměti, že detail plánování musí korespondovat s mírou nejistoty, která je s realizací daného diverzifikačního záměru spjatá. Plán je zkrátka vždy pouze modelem reality, a jako takový je ze své podstaty nepřesný. Paretovským základem každého plánu jsou především jasně vymezené fáze s definovanou pracností a rozpočtem, na jejichž konci se odehrává akceptace ze strany managementu organizace.

Krok IV: Nesledujte stavy, rozhodujte a řiďte

Zatímco sledování průběhu realizace jednotlivých diverzifikačních záměrů musí být v maximální míře standardizováno, či přesněji automatizováno (zde je na místě vyzdvihnout význam plánů dobře připravených na řízení), hlavní objem času byste měli věnovat samotnému rozhodování o dalším způsobu realizace jednotlivých záměrů (řízení změn). Zapomenout nesmíte ani na řízení směřování diverzifikace jako celku. Řízení diverzifikace je třeba stavět na dvou pilířích: na hodnocení výkonnosti a struktury realizovaného portfolia. Řízení výkonu v sobě zahrnuje rozhodování založené na srovnání aktuálního stavu a skutečnosti při dosahování strategických cílů, které si od diverzifikace slibujete (jako je zvýšení tržního podílu, zvýšení tržeb apod.). Pokud aktuální výkon neodpovídá stanoveným cílům, jedná se o jasný signál k doplnění portfolia o další záměry, které byly v prvním kroku odloženy.

Obr. 2 – Manažerský panel stavu portfolia záměrů v MS Project Server

Do kategorie řízení struktury patří zejména hlídání poměrů mezi malými a velkými záměry, interně a externě financovanými záměry, rizikovými a bezpečnými záměry apod. Výstupem tohoto úsilí je pak objektivní podklad pro rozhodování o vpuštění nových záměrů s vyšší mírou rizika, vyšším nasazením externích zdrojů apod.

Krok V: Jak jste zaseli, tak sklidíte

Také samotná investice do systému pravidel a nástrojů naplňující podstatu řízení diverzifikace produktového portfolia musí být pochopitelně hodnocena jako investice. Kde tedy najdete přínosy? Hlavní, co diverzifikace přináší, je prevence před ztrátami, které hrozí v případech, kdy pustíte do realizace špatně připravený záměr, nebo se takový záměr dokonce pokusíte realizovat. Takové akce pak stojí mnoho úsilí a není výjimkou, že náklady na změny v průběhu realizace zásadně devalvují přínosy plynoucí z dosažení cíle diverzifikace. Druhým benefitem řízené diverzifikace je pak spojení vize s dostupnými zdroji. Realizovat diverzifikaci na dluh lze pouze u záměrů, které mají jasně definovaný výnos a jejichž realizace není sama o sobě riziková. Také eliminace této ztráty jde na vrub fungujícímu procesu řízené diverzifikace.

Project portfolio management

Všechna uvedená doporučení neplynou pouze ze zobecněných praktických poznatků, ale jsou standardizována v disciplíně nazývané obecně jako project portfolio management. Řízení portfolia projektů stojí na čtyřech základních krocích – vytvoření, optimalizace, plánování, řízení – odkud můžete jednoznačně vycítit návaznost na kroky I až IV. Z pohledu informačních technologií, bez kterých se v současnosti žádný systém neobejde, lze podpořit celý proces například prostřednictvím řešení Enterprise Project Management využívajícího technologie MS Project a MS Project Server.

Drahoslav Dvořák

O autorovi
Ing. Drahoslav Dvořák, Ph.D., v současnosti řídí divizi Enterprise Project Management ve společnosti WBI Systems, kde vede implementační projekty kombinující praktická doporučení definovaná standardy a IT nástroje s ohledem na potřeby a schopnost absorpce řešení ze strany klientů. Své dlouholeté zkušenosti sdílí v řadě odborných publikací, např. Řízení portfolia projektů – nejlepší praktiky Portfolio managementu. Dále přednáší Řízení projektů a Podnikovou informatiku na Vysoké škole Škody Auto v Mladé Boleslavi.