Podíváte-li se na seznam 50 nejvíce inovativních společností roku 2016 vydaný BCG , je zde jednoznačně patrný význam digitální revoluce. Prvních pět míst obsadili: Apple, Google, Tesla Motors, Microsoft a Amazon. Vedle obvyklých nadnárodních technologických společností stojí také několik „digital disruptorů“, jako je Uber a Airbnb. Bez zajímavosti není ani zastoupení tradičních procesně orientovaných výrobců, jako je General Electric a Daimler, kteří jen potvrzují rostoucí roli digitální inovace. Výsledky průzkumu ukazují, že použití technologií pro zajištění inovační výhody není již zdaleka jen výsadou technologických společností.

Podle analýzy BCG úspěšní inovátoři využívají ze 60–78 % jako zdroj pro generování podnětů na nové projekty a nápady pro rozvoj následující interní i externí zdroje: strategické partnerství s jinými společnostmi a akademickou sférou, inovační inkubátory, podněty od zákazníků a od interních zaměstnanců, akvizice nebo licenční dohody, sociální sítě nebo big data mining. Oproti tomu společnosti, které se umístily mezi slabými inovátory, tyto zdroje využívají pouze v 13–30 % případů.

Přestože je více než jasné, že inovace jsou v dnešní digitální době nutnou podmínkou pro přežití, řada firem má velké problémy přetavit proklamovanou podporu inovacím v reálné výsledky. V tomto článku bychom chtěli ukázat některé z typických zabijáků inovací, se kterými se v praxi setkáváme. Jak vyplývá z analýzy BCG, rozdíl mezi úspěšnými inovátory a těmi druhými je ve schopnosti využít interní i externí zdroje pro generování inovací.

1. Hledání obětních beránků

Pokud firemní kultura a postoj managementu není nastavený tak, že neúspěch je vnímán jako krok na klikaté cestě k úspěchu, je zpravidla při nenaplnění očekávání z inovačního projektu potřeba předhodit managementu obětního beránka, který položí svůj krk na oltáři vystavěném z astronomických účtů. Tento přístup nemotivuje nikoho ke zdravé míře riskování, která je při hledání nových možností nezbytná. Naopak, každý si spíše hlídá vlastní záda, je opatrný a vše si raději pojistí z několika stran. To v konečném důsledku vede pouze k nárůstu nákladů, administrativy a k paralyzaci schopnosti a odvahy inovovat.

BONUS: Pokud to není úspěch, tak to za úspěch prohlásíme

Druhým, stejně nezdravým extrémem je „hysterie úspěchu“. Namísto upřímného uznání reálného stavu, konstatování neúspěchu a hledání příležitostí pro poučení se z chyb do budoucna dojde k ohnutí reality a hodnotících kritérií takovým způsobem, aby faktický neúspěch vypadal naoko jako úspěch.

2. Těžkopádná organizace

Tradiční korporace se silně hierarchickou strukturou jsou často příliš robustní a tím pádem velmi těžkopádné pro realizaci inovací. Úspěšní lídři trhu mají jasno. Organizační struktura musí být flexibilní natolik, aby umožňovala s těmito zdroji pracovat. V případě tradiční (méně flexibilní) struktury se jako vhodné osvědčilo vytvořit separátní firmu, startup, nebo alespoň oddělení se specifickými pravidly, které umožní generovat a zpracovávat inovační podněty jak zevnitř, tak i hledat podněty zvenčí, které by bylo možno aplikovat na daný business.

Smysluplnost podobného organizačního uspořádání podporuje i analýza The 10th annual state of agile report, která uvádí jako klíčovou příčinu neúspěchu agilních projektů v 46 % nesoulad filozofie a kultury společnosti s hodnotami agile přístupu a dále v 38 % příčinu neúspěchu vlivem nedostatku podpory managementu a shodně dále 38 % vlivem nedostatku podpory změny kultury.

Zajímavou inspirací pro to, jak z tradičně řízené organizace udělat firmu jako z jiné planety, kde běžná pravidla managementu neplatí a firma přesto dlouhodobě prospívá a roste, je příběh firmy Semco.

3. Staré způsoby motivace

Mezi klasické způsoby motivace patří stanovení cílů a na ně navázané odměny ze strany manažerů a snaha o jejich naplnění ze strany zaměstnanců (známý také pod pojmem metoda cukru a biče). Přestože řada výzkumů ukázala, že tento způsob motivace je nejen nefunkční, ale přímo kontraproduktivní, stále je oblíbeným evergreenem v řadě organizací.

Pro pracovníky znalostní ekonomiky je zapotřebí na motivaci pohlížet jinak. Vycházíme z předpokladu, že práce znalostního pracovníka je natolik dobře finančně ohodnocena, aby mu jeho příjmy pokryly jeho životní standard. Pokud je tento předpoklad naplněn, ukazuje se, že klíčová je zejména vnitřní motivace. Ta stojí na třech pilířích:

• Možnost věci ovlivňovat (autonomy) 
• Příležitost se zlepšovat (mastery) 
• Vědomí vyššího cíle (purpose) 

Motivace pracovníků zapojených do vytváření inovací by měla být postavena zejména na těchto třech principech. Je potřeba si totiž uvědomit, že pro 1 úspěšně realizovaný a na trh zavedený produkt bylo potřeba v průměru 3 000 inovativních nápadů . Z tohoto poměru je zřejmé, že pracovníky není možné odměňovat „od kusu“. Mezi hlavní motivátory patří například: firma a její kultura, její dobré jméno na pracovním trhu i u zákazníků, smysluplnost práce a její veřejná prospěšnost, možnost osobního růstu a možnost učit se od kapacit v oboru.

Výborným nástrojem pro diskusi o vnitřní motivaci pracovníků i týmu ať už v rámci plánování osobního růstu, nebo zvládání organizační změny je nástroj Moving motivators, o kterém jsme již psali.

4. Brzda – plyn… dvě rychlosti nestačí

Ve svém reportu z roku 2014 (Taming the Digital Dragon: The 2014 CIO Agenda) Gartner poukazuje na skutečnosti, že tradiční způsob organizace IT nedostačuje, protože nereaguje na možnost zajistit stabilitu a zároveň flexibilitu, spolehlivost a zároveň rychlost atp. Jako řešení navrhuje tzv. bi-modal, nebo také dvourychlostní IT. To v sobě kombinuje jak právě klasickou část struktury, zajišťující onu stabilitu a spolehlivost, tak také flexibilní větev pro multi disciplinární produktové týmy (agile atp.), která poskytuje potřebnou rychlost reakce na změnu. Postupem času se ale ukázalo, že dvě rychlosti nestačí a je zapotřebí budovat třírychlostní IT:

1. Flexibilní (inovativní, agilní)
2. Přechodové
3. Stabilní

Tuto myšlenku rozvedl Simon Wardley, který hovoří o struktuře PST (Pioneers, Settlers and Town Planners). Průzkumníci (Pioneers) se zaměřují na flexibilitu, rychlost, nové objevy. Jsou hlavními tahouny inovací. Ty produkty nebo služby, které se osvědčí v ověřovacím provozu, předají Osadníkům (Settlers), kteří tvoří přechodovou strukturu mezi flexibilní a stabilní. Zde je hlavním cílem růst a prostředkem je lean přístup. Po vyzrání produktu/služby do vrcholového stadia maturity se ho ujímají Plánovači měst (Town planners), kteří se zaměřují na stabilitu a kontinuální zlepšování pomocí Six Sigma.

Jak je patrné, Osadníci vytvářejí přechodové prostředí mezi rychlým, flexibilním, agilním, inovativním prostředím na jedné straně a stabilním, pomalejším prostředím na straně druhé. Bez této přechodové struktury nové inovativní produkty často končí tím, že narazí na zavedené postupy, procedury a předpisy, které nejsou schopny dostatečně naplnit, nebo které znamenají takové zpomalení, či ztrátu flexibility, že dochází k devalvaci vytvořené přidané hodnoty. Při neexistenci přechodové mezi-struktury chybí postup, který by pomohl mladému produktu řízeně dospět do stavu plné maturity, a často tak vznikají nekoncepční řešení, která do budoucna vytvářejí technologický dluh. Abychom to uvedli na konkrétním příkladu: Pokud banka vytvoří startup pro generování nových produktů pro mladou generaci založených na využití sociálních sítí a následně tento produkt bude chtít integrovat do svých korporátních bankovních systémů, patrně narazí na řadu překážek z hlediska architektury a integrací. To, co mohlo bez problémů fungovat v malém měřítku, se při setkání s robustními systémy může sesypat jako domeček z karet. V třírychlostním IT je potřeba úspěšné projekty Průzkumníků předat skupině Osadníků, kteří produkt přetvoří do podoby dlouhodobě udržovatelné (robustní, podle architektonických pravidel, …) a předají do správy Plánovačům. Tento drahý přerod ale probíhá pouze u produktů, které již prokázaly svoji životaschopnost a zájem zákazníků a nikoliv plošně, jak tomu u klasicky řízeného portfolia bývá zvykem. Zavedením těchto struktur získáme jak rychlé a levné inovace, tak stabilní a spravovatelné „produkční“ systémy. Doporučené velikosti budgetů uvedené v obrázku pro jednotlivé skupiny jsme převzali z článku Buda Caddella.

5. Imaginární zákazníci

Po vytvoření Lean Canvas by měla následovat fáze prototypování a pilotního ověření. Tyto fáze by měly zahrnovat reálný kontakt s potencálními zákazníky. Cílem je co nejdříve a nejlevněji ověřit, že opravdu existují zákazníci, které jsme stvořili na papíře, a jestli tito reální lidé jsou opravdu ochotni zaplatit za náš produkt nebo službu. Často se totiž stane, že skupina inovátorů má na paměti svůj úžasný nový produkt, ale jaksi pozapomene na zákazníka, který by ho měl používat, a peníze, které by měl firmě přinést.

6. Nejasná hodnota

Mnoho nových inovativních produktů neuspěje na trhu z jednoho jednoduchého důvodu: společnosti se málo zaměřují na porozumění tomu, jakou hodnotu zákazníci hledají a čím jsou řízena jejich rozhodnutí k nákupu.

Studie publikovaná v Journal of Marketing Research v roce 2015 zjistila, že z 9 000 nových produktů, které se dostaly do distribuce prostřednictvím maloobchodní sítě, jich bylo o 3 roky později v prodeji o 40 % méně. Některé z těchto produktů nepřinášely hodnotu zákazníkům a je v pořádku, že neuspěly. Řada dalších by nicméně hodnotu zákazníkům přinesla, kdyby zákazníci byli schopni tuto hodnotu rozpoznat. Řada firem se snaží zaměřit na zákazníka a zapojuje ho do procesu tvorby produktu a raných fází ověření, nicméně některé z těchto produktů jsou přesto neúspěšné. Zkoumání tohoto paradoxu ukázalo, že přestože společnosti navrhují skvělé produkty, často přehlížejí to, jakým způsobem se zákazník dozví, že je tento produkt zajímavý. Zákazníci nejsou schopni rozlišit přidanou hodnotu produktu a ten je, navzdory své výjimečnosti, neúspěšný. Pro dobré zacílení na hodnotu produktu pro zákazníka pomůže nástroj Value Proposition Canvas, který je detailním rozpracováním domény „Naše řešení“ a „Zákazníci“ z Lean Canvasu.

7. Předčasná vyspělost

Firmy se často hned od začátku snaží stavět produkt jako velké globální, multichannel řešení s obrovským výkonem, podle nejnovějších (nebo korporátních) architektonických principů. Často je to v okamžiku, kdy vůbec netuší, jestli o produkt bude reálně nějaký zájem.

Tvorba produktu by proto měla procházet třemi fázemi:

• Ověření myšlenky (Problem / Solution fit) – máme problém, který stojí za to řešit?
• Ověření produktu – ověření návrhu řešení pro definovaný problém
• Zajištění růstu (Scale) – ověření toho, zda existuje dostatečné množství zákazníků pro produkt

Fascinace dokonalým produktem či službou vede k vytvoření nereálné představy o zákazníkovi a jeho potřebách. Při střetu s realitou dochází k rozčarování na obou stranách: firma nerealizuje očekávané zisky, protože zákazník není ochoten platit za funkce, které nepotřebuje, a zákazník nezískává přímé naplnění své potřeby či touhy, ale pouze přibližný produkt, kterému se musí přizpůsobovat a jehož hodnotu vnímá jako nedostatečnou.

Literatura:

1. The Most Innovative Companies 2016: Getting Past “Not Invented Here” – BCG report, January 2017
2. Semler, R. – Podivín – Příběh nejneobvyklejšího pracoviště světa, PeopleComm 2011
3. Pink H. D. – Pohon – Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!, Anag 2011
4. Stevens, Greg. A. and James Burley, “3,000 Raw Ideas = 1 Commercial Success.” Research · Technology Management 40(3), 16–27 (May-Jun, 1997)
5. Macháčková E., Macháček Z. – Jak lépe pracovat s vnitřní motivací – Seznamte se s technikou Moving Motivators, IT Systems 4/2017
6. Caddell B.: What Every Institutional Innovation Program Gets Wrong https://medium.nobl.io/what-every-institutionalinnovation-program-gets-wrong-8943fdee9fce
7. Anderson E., Lin S., Simester D., and Tucker C., “Harbingers of Failure,” Journal of Marketing Research 52, no. 5 (October 2015): 580-592.
8. Macháčková E., Macháček Z. – Lean Canvas: Jak získat přehled a domluvit se o produktu v rekordně krátkém čase, IT Systems 10/2016
9. Volně podle Maurya A. – LEAN podnikání – Přejděte od plánu A k plánu, který funguje, Biz Books 2016

Eva a Zdeněk Macháčkovi Autoři článku, Eva a Zdeněk Macháčkovi, pracují jako konzultanti a projektoví manageři. Zaměřují se na strategické poradenství, vzdělávání a popularizaci nových trendů businessu a podnikového IT. http://bit.ly/evamachackova http://bit.ly/zdenekmachacek