Společnost Markent nedávno zveřejnila zajímavé výsledky výzkumného projektu zaměřeného na využití outsourcingu obchodních procesů (BPO). Projekt zahrnoval organizace napříč celým spektrem obchodního podnikání. Výsledky průzkumu jsou poměrně zajímavé hned z několika pohledů.

Míra využití outsourcingu roste

Rozšíření outsourcingu zejména v oblasti vertikálních sektorů financí, utilit a médií naroste podle zmiňovaného průzkumu letos na dvojnásobek. Outsourcing procesů spojených s IT využívá více než padesát procent organizací alokujících padesát milionů korun ročně a více na investice spojené se svými informačními systémy. Mnohé z těchto organizací již dávno pochopily, že správa sítí, serverů, helpdesk, vývoj aplikací, jejich údržba a provoz není tím, co tyto organizace „živí“, ale je to nezbytný komplex činností, který potřebují k tomu, aby zabezpečily hladký chod svých hlavních, takzvaných korporátních firemních procesů, pro něž na trhu našly své místo a jež jsou hlavním zdrojem jejich příjmů. To by byla dobrá zpráva, kdyby však neexistovalo ono známé ale…

Aplikace vítězí, to je však málo

Výzkum ukázal, že hlavní podíl na celkovém trhu s outsourcingem zaujímá outsourcing aplikací a mnoho organizací uvažujících o zavedení nebo rozšíření svého outsourcingového portfolia v letošním roce uvažuje právě o outsourcingu aplikací (meziroční nárůst o 35 procent). Obchodní procesy (BP) a jejich outsourcing jsou zatím výrazně v menšině, a to i u velkých institucí (jen asi čtyři procenta ze zkoumaných organizací tento typ outsourcingu využívá). Přitom právě komplexní outsourcing obchodních procesů může přinést daleko zajímavější a ucelenější výhody nejenom pro IT oddělení, ale zejména pro rozvoj obchodu. Tento typ komplexního outsourcingu je také v mnohém zajímavý z pohledu finančního řízení firem.

Jak na BPO?

Především je nutné si uvědomit, že v dobře fungujících a velkých společnostech nenalezneme prakticky žádný obchodní proces, který je nezávislý na IT technologiích a komunikaci. Přitom se tyto organizace většinou uchylují k modelu, kdy do správy třetímu subjektu předají právě jen aplikace, případně hardwarovou infrastrukturu. To může sice přinést dílčí ekonomické a provozní efekty pro IT oddělení a jeho rozpočet, málokdy to však znamená přínos pro tvůrce a vlastníky daného obchodního procesu nebo skupiny obchodních procesů. Budou vždy chybět synergické efekty využívání outsourcingu jako služby v ucelené podobě. V extrémních případech může dojít ke zkomplikování obchodního procesu například tím, že se ztíží komunikace, do které vstupuje o jeden externí subjekt navíc, jenž je ale přímo řízen zpravidla IT oddělením, nikoliv tím, kdo obchodní proces tvoří, nastavuje jeho pravidla a fungování a využívá ho. Aby outsourcing obchodních procesů byl dobře nastaven a dobře fungoval, nesmí jeho potřeba vzejít z nutnosti snížit náklady na personální zdroje v IT. Naopak, musí vyjít z dokonale poznaného prostředí obchodních procesů dané organizace, které je nutné velmi dobře popsat a stanovit jejich budoucí rozvoj v rámci strategií a směřování celé organizace. Tato fáze je nezbytná a mnoha organizacím se zdá buď náročná, nebo zbytečná, a proto se uchylují k dílčím řešením, která vykazují krátkodobé efekty v úsporách přímých nákladů, ale nelze o nich říci, že jsou ucelenými řešeními obchodního procesu formou outsourcingu.

Krok po kroku k ucelenému řešení

Aby bylo možné efektivně nastavit outsourcing vybraných obchodních procesů, je nutné vytvořit projektový tým, který zahrnuje nejenom složky výkonné, ale zejména sponzory jednotlivých aktivit, a zpravidla i vrcholové vedení. Před vlastní realizací by mělo dojít k rozhodnutí, které obchodní procesy jsou v dané organizaci pro outsourcing vhodné a jakým způsobem je možné je na něj převést. Začít by se mělo efektivní analýzou potřeb a popisem stávajícího stavu obchodního procesu nebo skupiny obchodních procesů. Měl by být vytyčen střednědobý horizont směřování společnosti, vyjasněn stávající a výhledový stav v IT infrastruktuře a informačních systémech, zpracován cílový koncept IT infrastruktury z hlediska podnikových informačních systémů v horizontu příštích nejméně pěti let. K vlastní realizaci se pak zpravidla přistupuje po krocích.

To vše by mělo probíhat za účasti, nebo alespoň pod dohledem nezávislé třetí strany (která se může, ale spíše by neměla, vlastní realizační fáze outsourcingu účastnit). A to proto, že projektové týmy sestavené z interních zdrojů mnohdy trpí „provozní slepotou“ a mnohé z v minulosti interně nastavených pravidel vnímají jako jedinou možnou alternativu. Nezávislý konzultant je zpravidla vybaven dostatečnými znalostmi v dané oblasti, má přehled o možných variantách řešení a dokáže procesy pomoci přenastavit bez zatížení vlastní minulostí.

Kde je BPO vhodné zavést?

Jednou z oblastí výsostně vhodných k předání do správy třetí straně formou outsourcingu jsou dokumentové procesy, billing, archivace a skenování. Tyto činnosti jsou pro mnoho institucí z finanční oblasti, utilit a například i telekomunikací velmi důležité z hlediska efektivního fungování jejich hlavních oborů činnosti. Jsou to procesy kombinující IT technologie, mnoho různých aplikací vyvinutých nebo upravených na míru, CRM systémy spolu s velmi širokým spektrem různého hardwaru (tiskárny, skenery, uživatelské stanice, …). Ve velké a fungující organizaci mají dokumentové procesy také mnoho návazností, dotýkají se všech ostatních oblasti fungování společností.
V mnoha případech se na úrovni BPO však řeší velmi izolovaně, bez nutných interakcí mezi jednotlivými skupinami činností a tím i neefektivně a draze (například se řeší pouze tisk a distribuce účetních dokladů a smluv formou out-house outsourcingu a návazný elektronický archiv, skenování a vytěžování dat zůstává ve správě a režii vlastních zdrojů). Východiskem pro zlepšení fungování může být právě komplexní outsourcing dokumentových procesů, pro jehož nastavení je nezbytné učinit nejméně následující kroky:
1.    Provést podrobnou analýzu IT systémů, které se podílejí na zpracování dokumentů ve společnosti: zjistit stávající stav, popsat funkcionality jednotlivých systémů, provést nástin budoucího vývoje a rozšíření používaných IT systémů.
2.    Zajistit efektivní produkci a výstup tištěných dokumentů: zbavit se neefektivního lokálního tisku, zredukovat objemy tištěných dokumentů, provést decentralizaci, zavést důsledné používání elektronických podob dokumentů, podrobit analýze produkci dokumentů ve větším rozsahu s ohledem na centrální zpracování (billing, hromadné skenování, CRM systém a návaznosti v přístupu do archivu) a možnost využití nebo vybudování centrálního produkčního střediska.
3.    Zjistit stav oběhu účetních dokladů a jiných dokumentů, které mají výrazný vliv na ekonomické aspekty fungování organizace (studie proveditelnosti zavedení nebo rozšíření DMS systému a příslušných workflow, vytěžování datového obsahu).
4.    Učinit ucelený pohled na zpracování příchozí dokumentace a podatelny ve vztahu na návaznost a další práci s klíčovými příchozími dokumenty (spisová služba, skenování, DMS workflow).
5.    Vyjasnit si, jakým způsobem se pracuje se smluvní dokumentací (evidence, archivace, oběh).
6.    Jak se zpracovávají a archivují elektronické dokumenty (e-maily).
7.    Jaký je objem práce s technickou, výrobní či ostatní provozní dokumentací a je-li tato práce efektivní (řízení verzí, on-line přístup k digitální podobě).
8.    Zodpovědět si otázky práce s archivem a přístupů do něho, skartačního řádu a případného procesu digitalizace stávajících dokumentů existujících pouze ve fyzické podobě.
9.    Objasnit současný a předpokládaný cílový stav personální náročnosti v jednotlivých oblastech dokumentových procesů a možnou eliminaci manuální práce a převodu nezbytných personálních zdrojů na externího poskytovatele.

Výše uvedené body nastiňují celkový rozsah problematiky dokumentových činností jako business procesu, který aby se nestal pro organizaci zátěží, musí být efektivní a dobře nastavený. Měl by se opírat o komplexní a jednoduše „přestavitelné“ řešení.
Vlastní provoz takto uceleného systému je organizačně poměrně náročný a rozhodující roli v něm nehrají ani tak použité IT aplikace a technologie, jako spíše jejich dokonalé nastavení, sladění, řízení a provoz. Je jasné, že lze celý takový proces rozdělit a outsourcovat pouze jeho části (například DMS aplikace, CRM systém, skenování, …). Ale právě outsourcing větších celků a ucelených obchodních procesů přináší nejvýraznější efekt. A to zejména v možnosti velmi rychle a efektivně měnit nastavení BP dle aktuální situace instituce a měnících se požadavků trhu bez nutnosti složitého plánování investic, personálních kapacit a zdrojů. Pokud je tak rozsáhlý obchodní proces, jakým jsou například dokumentové procesy, v ucelené podobě outsourcován, nesmí jakákoliv požadovaná změna vlastní instituci časově ani provozně zatížit. Vše je v režii outsourcora. Klient dohlíží, plánuje další rozvoj a realokuje uspořené kapacity.

BPO je výrazně lepší volbou

Stejně jako u IT aplikací, kde outsourcing zdomácněl již dávno, jsou i obchodní procesy oblastí, ve které začíná být komplexní outsourcing aktuální cestou, kterou se managementy zcela správně začínají ubírat. Je důležité nesoustředit se na jeden izolovaný obchodní proces, který v tu chvíli nejvíc „pálí“, ale chápat skupiny obchodních procesů jako celek s dílčími segmenty, které na sebe navazují a prolínají se (viz obr. 1) a kde jeden segment bez druhého nefunguje. Vhodné je postupovat po jasně definovaných krocích a etapách. Vždy je důležité začít pokud možno co nejkomplexnější analýzou popisující stávající stav (východiska) a cílový horizont (výsledné řešení). Pro zajištění analytických fází i vlastní realizace je vhodné zvolit strategického partnera, který celý proces umí popsat a pochopit se všemi návaznostmi a je schopen postupovat krok za krokem dle zvoleného cílového konceptu a obsáhnout všechny aspekty daného BP a začlenit je do struktur již realizovaných služeb. Mít mnoho partnerů na více oblastí se v praxi zpravidla nevyplácí a nevede to ke kýžené efektivitě (procesní ani ekonomické). Zvolit si jednoho silného integračního partnera přinese možná na počátku více organizačních změn a nároků na spolupráci z oblasti interních zdrojů, ale ve výsledku přinese ucelené a silné řešení.

Přidaná hodnota BPO

Outsourcing se stává službou teprve poskytnutím personálních zdrojů. Outsourcing v jakékoliv oblasti je službou. Služba je charakterizována přidanou hodnotou lidského potenciálu. To platí i v outsourcingu obchodních procesů. Bez přidané hodnoty kompetentního personálu spojujícího jednotlivé činnosti s informačními technologiemi a dobrým řízením služba nefunguje a nelze využít její základní výhody, kterými je možnost rozšiřování a útlumu dílčích částí dle potřeb organizace, vyvázání se z investic a realizaci tzv. na klíč. Na lidech a jejich schopnostech (a tedy i kompetenci vybraného outsourcingového partnera) vždy zůstane hlavní podíl toho, jak efektivně bude portfolio služeb nastaveno a bude fungovat. To však platí nejenom pro outsourcing obchodních procesů.

Aleš Bráza
Autor působí ve společnosti Logica