Úkolem IT manažerů je následování celopodnikové strategie a vytváření funkční strategie informačních a komunikačních technologií. Logistika patří mezi odvětví, kde se operuje s velmi nízkou marží a které je vysoce závislé z pohledu kvality služeb i ziskovosti na informačních a komunikačních technologiích. Zájem managementu o informační technologie je spojený nejen s ohrožením prosperity a konkurenceschopnosti, ale v krajním případě také vlastní existence podniku. Narůstá počet dotazů na to, jak optimalizovat IT náklady s ohledem na potřeby firmy. Výkon a schopnosti IT musí reflektovat současné i budoucí požadavky společnosti na vyváženost s náklady na IT. Cíle IT musí být provázány s podnikovými cíli a cíle procesního řízení s cíli IT. [1] [2]
Strategii IT manažerů v dnešní době ovlivňují zejména tři faktory – kvalita, náklady a ziskovost společnosti. Dosažení maximální možné kvality, minimálních IT nákladů a zároveň maximální ziskovosti je požadavkem, který je více než těžké naplnit. Pro IT manažery je důležitá znalost toho, jaká kombinace kvality a investic do informačních a komunikačních technologií je nejvhodnější pro dosažení strategických cílů. Význam softwarových i hardwarových technologií se postupně snižuje s tím, jak klesá jejich cena a zvyšuje se možnost nahrazení jiným substitutem. Naopak roste důležitost prováděných činností a s tím spojeného procesního řízení, které podporuje růst kvality a efektivity.
Procesní řízení v oblasti informačních a komunikačních technologií bylo v minulosti podrobně zkoumáno a v dnešní době existuje u IT manažerů dostatečná představa o tom, jaké má atributy, jak se člení a jak lze jednotlivých úrovní procesního řízení případně dosáhnout. IT manažeři mají znalost pozitivního vlivu procesního řízení na zvyšování kvality služeb, ale často jim chybí znalosti vlivu jednotlivých úrovní procesního řízení na velikost IT nákladů a ziskovost společnosti.

Obr. 1: Úrovně procesního řízení ve vztahu ke strategickým a taktickým cílům

Současná situace

Jak již bylo uvedeno, problematika procesního řízení IT byla v minulosti zkoumána a existují standardy, které definují cíle jednotlivých procesů a podobu procesů samotných. Poměrně odlišný stav je u problematiky nákladů na IT, kde je možné vypozorovat řadu trendů a tendencí, nicméně také absenci vědeckých prací zkoumajících vztah k úrovni procesního řízení IT. Obojí, procesní řízení nebo náklady na IT, vychází z dlouhodobé strategie společnosti.
Poznání v oblasti procesního řízení IT logistických firem je možné sumarizovat takto:

• Konkurenceschopnost firem souvisí s konkurenční výhodou. Konkurenční výhoda z pohledu IT může spočívat v jeho vysoké úrovni procesního řízení, nízkých nákladech, kvalitních IT službách, nebo kombinaci těchto faktorů.
• Pro hodnocení úrovně procesního řízení IT se využívají různé metodiky spočívající nejčastěji v kategorizaci. Jednotlivé úrovně procesního řízení mají definovány požadavky, které musí být splněny. Nejrozšířenější metodikou hodnocení vyspělosti IT je CMM, která definuje stupně vyspělosti IT od 0 do 5.
• V posledních letech došlo k celkovému posunu směrem k vyšším úrovním procesního řízení IT. Zvyšování úrovně procesního řízení IT je součástí dlouhodobé strategie, musí být provázána s podnikovou strategií a směřovat ke konkrétním finančním nebo nefinančním přínosům pro firmu.
• Náklady na zvyšování úrovně procesního řízení IT mají charakter „S“ křivky. [3] Existují konkrétní případové studie na zvýšení úrovně procesního řízení IT. Není znám celkový finanční přínos zvýšení úrovně procesního řízení IT se započtením nákladů s tím spojených ani vliv na celkové IT náklady, zvýšení zisku, zvýšení obratu nebo celkové konkurenceschopnosti firmy. Zájem společností o IT náklady se od začátku roku 2008 zdvojnásobil.
• Průměrné IT náklady firem ve všech odvětvích jsou pět procent z obratu. Průměrný obrat 25 největších logistických firem činil 2,371 milionu eur v roce 2007. Průměrná marže 25 největších logistických firem činila 3,3 procenta v roce 2007.

Doporučené cílové úrovně procesního řízení IT

Následující doporučení jsou určena zejména IT manažerům pro plánování a realizaci kroků, které budou sloužit k naplnění podnikové strategie.
Informační a komunikační technologie jsou v oblasti logistiky jednou z hlavních podpůrných služeb a samy o sobě mohou být konkurenční výhodou společnosti. Konkurenční výhodu lze z pohledu strategie v oblasti informačních a komunikačních technologií rozdělit do dvou základních typů: mít nižší náklady než soupeři (strategie nízkých nákladů), nebo schopnost odlišit se (kvalitou služeb nebo jejich rozsahem) a mít vyšší cenu (strategie diferenciace), která převyšuje dodatečné náklady takového kroku. [4] Na základě jasně stanoveného strategického cíle je možné procesní řízení u informačních a komunikačních technologií směřovat k:

• maximalizaci kvality poskytovaných IT služeb,
• minimalizaci nákladů na IT,
• maximalizaci zisku společnosti.

Následně je možné stanovit cíle jednotlivých procesů v IT a aktivit, které se v rámci daného procesu realizují. U jednotlivých procesů a aktivit je nutné zajistit měření jejich aktuální výkonnosti a stanovení požadovaného výkonu. Pokud výkon jednotlivých procesů a aktivit měříme, jsme také schopni zjistit, zda se plán vylepšení IT služeb (procesů i jednotlivých aktivit) úspěšně realizuje.

Obr. 2: Úroveň procesního řízení u většiny (81 %) firem se pohybuje mezi stupni 0 až 3

Zvyšováním úrovně procesního řízení lze dosáhnout úspor. V odborné literatuře se dozvíme, že Forester Research uvádí dvaceti- až třicetiprocentní úsporu provozních nákladů IT po zavedení ITIL procesů, Procter & Gamble snížil celkové náklady IT o šest až osm procent tři roky po jejich zavedení, Ontario Justice Enterprise ušetřil čtyřicet procent nákladů na IT helpdesk a Caterpillar zvýšil dostupnost systémů z šedesáti na devadesát procent. Bohužel informace o investicích spojených s dosažením těchto úspor a výpočet jejich návratnosti je více než těžké najít. Z toho plyne otázka, ke které úrovni procesního řízení se úspory vztahují a zda je vždy nejlepší, aby úroveň procesního řízení IT byla co nejvyšší?
Jak tvrdí Synek [5], převažujícím kritériem rozhodování firem je maximalizace zisku. Mikroekonomickou modelací vlivu procesního řízení IT na ziskovost společnosti [6] bylo zjištěno, že přiměřenou úrovní procesního řízení IT je úroveň 3 až 4 podle CobiT. Z pohledu minimalizace IT nákladů je přiměřená úroveň procesního řízení IT 4 až 5. Zcela jistě existují určité nevýhody úrovně 4 až 5 procesního řízení, které způsobují menší konkurenceschopnost a ziskovost firmy. Příkladem může být například větší důraz na kontrolní činnosti, které mohou způsobovat ztrátu v dnešní době nutné flexibility při reakci na změny tržního prostředí a získávání nových zákazníků. Dalším dodatečným nákladem může být investice do softwarových nástrojů. Je nutno podotknout, že uvedené závěry platí pro společnosti z odvětví logistiky a mohou být odlišné v ziskovějších odvětvích, kde například může být také nižší závislost na IT vyjádřena podílem IT nákladů na celkových.

Zvyšování úrovně procesního řízení IT

S ohledem na rozdílné úrovně procesního řízení v jednotlivých společnostech, implementované standardy, používané metodiky, dostupné prostředky a znalosti není možné vytvořit jednotný návod pro to, co a jak má IT management udělat, aby dosáhl zvoleného cíle. Lze uvést pouze obecná kritéria platná pro všechny procesy:

• efektivnost (effectiveness) – minimalizace vstupů jednotlivých procesů, nákladů a maximalizace využití zdrojů,
• efektivita (efficiency) – praktická účinnost procesů a jakékoliv činnosti IT
• důvěrnost (confidentiality) – zajištění bezpečnosti a důvěrnosti informací, se kterými se pracuje,
• integrita (integrity) – zajištění správných a nenarušených vztahů mezi jednotlivými procesy a zároveň přenosné a úplné předávání informací,
• dostupnost (availability) – dostupnost procesů v době, která je požadována,
• shoda s legislativou (Compliance) – naplňování požadavků platné legislativy,
• spolehlivost (reliability) – pravděpodobnost, s jakou bude proces schopen plnit bez poruchy požadované funkce po stanovenou dobu a v daných provozních podmínkách.

Obr. 3: Six Sigma DMAIC – cíle jednotlivých fází

Nejlepší praktiky uvedené v ITIL V3 říkají spíše, „co“ než „jak“ se má provádět nebo řídit v rámci jednotlivých procesů. Úkolem IT manažerů by mělo tedy být stanovení cílů funkční strategie IT a pověření odpovědných pracovníků zavedením jednotlivých procesů nebo jejich změnou podle následujících dokumentů, norem nebo standardů:

• ITGI, Control Objectives for Information and related Technology (CobiT) 4.1, USA, 2007,
• ITGI, IT Governance and Process Maturity, USA, 2008,
• COSO, Internal Control – Integrated Framework, 1994,
• COSO, Enterprise Risk Management – Integrated Framework, 2004,
• OGC, IT Infrastructure Library (ITIL) V3, 1999–2004,
• ISO/IEC 20000, 27000.

Některé společnosti používají pro zlepšení svých procesů metody Six Sigma DMAIC (define, measure, analyze, improve, control – definice, měření, analýza, vylepšení, řízení). Six Sigma DMAIC je založen na původním cyklu PDCA (plan-do-check-act) a jedná se o model pětifázového postupu – miniprojektu. Každá z těchto fází, které dohromady tvoří cyklus, má definovány cíle. Six Sigma DMAIC je možné doporučit jako jednu z možných metod zlepšování procesního řízení v informačních a komunikačních technologiích.

Závěr

Kvalita softwarových i hardwarových technologií se za poslední roky výrazně zvýšila stejně jako jejich výkon, který v mnoha oblastech převyšuje požadavky běžných firem. S jejich klesající cenou je jejich dosažitelnost pro všechny logistické firmy na trhu srovnatelná. Hlavní konkurenční výhodou firem budou v budoucnu lidé, přičemž nepůjde pouze o jejich znalosti, ale také o způsob práce, který je ovlivněn IT procesy. IT manažery by mělo být procesní řízení IT zvažováno jako jeden z klíčových nástrojů pro vybudování konkurenční výhody společnosti. Tento článek může pomoci IT manažerům zvolit s ohledem k podnikovým cílům správnou strategii a definovat cíle procesního řízení IT.

Literatura
[1] CobiT Steering Committee and IT Governance Institute. CobiT 3rd Edition: Implementation Tool Set. United States of America: Information Systems Audit and Control Foundation, 2000.
[2] LUFTMAN, J. Assessing Business-IT Alignment Maturity. Communications of AIS. 2000, vol. 4, no. 14, s. 1-50.
[3] KARIMI, Jahangir, GUPTA, Yash P., SOMERS, Toni M. Impact of competitive strategy and information technology maturity on firms' strategic response to globalization. In Journal of Management Information Systems. 12th Volume edition. Armonk (USA): M. E. Sharpe, Inc., 1996. s. 55-88. Dostupný z WWW: