Kdo jenom trochu sleduje technologické změny, připustí, že předčily očekávání, ať už v dobrém, či zlém. Dnes nejde o to, zda lze, nebo nelze něco technologicky vyřešit. Jde o to, do jaké míry jsou pracovníci, vesměs přesycení technologickými novinkami, ochotni se na digitální transformaci sami podílet. Digitální transformaci si totiž nelze představit bez narušení zaběhaných pracovních pořádků. Digitální transformace v podnikové sféře probíhá pochopitelně podle jiných pravidel než ve sféře soukromé. Liší se z hlediska cíle, kterého má dosáhnout, i motivace. Cílem digitální transformace v podnikové sféře je ponejvíce zvýšení produktivity, míra motivace je určována postoji pracovníků k narušení zaběhaných pracovních postupů a myšlenkových paradigmat. To je potřeba vzít na vědomí.

Dopady opožděné digitální transformace

Digitální transformace v podnikovém prostředí v oblasti HR technologií je specifická – v řadě podniků je opožděná nebo vůbec ani nezačala. I přesto, že zažitý zvyk přehrabovat se ve stovkách či tisícovkách e-mailových zpráv, zaznamenávat si informace do desítek komplikovaných excelových tabulek či stále dokola překreslovat organizační strukturu v powerpointu nemůže zajistit produktivitu hodnou 21. stol.tí, přece je to běžná praxe i v organizacích, které jsou jinak technologicky na výši. Absurdní situace – na jedné straně vyspělý celopodnikový ERP, na druhé straně masově rozšířené chytré telefony nadupané spoustou mobilních aplikací a mezi tím prostor, kde nežijí lvi, ale kancelářský software a jeho uživatelé. Kdyby opožděná digitální transformace postihla jen pracovníky HR útvaru, možná by se nad tím dalo mávnout rukou, neboť jde o pouhý zlomek personálu celé organizace. Ale skutečnost je jiná – HR technologie, a zvláště jejich nedostatečnost, mají dopad na produktivitu prakticky všech pracovníků organizace a zejména manažerů. Navzdory zakořeněnému přesvědčení totiž HR útvar nespravuje „svoje“ údaje, ale údaje vznikající u manažerů a zaměstnanců. Dopady opožděné digitální transformace v HR jsou tedy celopodnikové.

V organizacích, kde k využívaným HR technologiím nepatří ani samoobslužný HR portál, ani HR helpdesk, zpravidla nemá nikdo o dopadech nedostatečnosti HR technologií jasnou představu. Pracovníci HR útvaru prostě vyřizují telefonáty a e-maily s požadavky od manažerů a zaměstnanců tak, jak nejlépe umí. Většinou bývají překvapeni, když se dozvědí, že v průměru jich připadá 7 087 na 1 000 zaměstnanců za měsíc. Je to množství požadavků vytvořených zaměstnanci, které je třeba schválit nebo jinak zpracovat. Tento počet je potřeba ještě navýšit o požadavky, které si zaměstnanci a manažeři zpracují či vyřídí v samoobslužném HR portálu bez asistence, zjistí potřebnou informaci zcela sami.

V organizacích, které digitální transformace HR technologií postoupily, není problém znát nejen počty různých typů požadavků, které byly v daném období řešeny, ale SLA parametry jejich plnění, to je, za jakou dobu a jakým způsobem byl ten který požadavek vyřešen. To znají na většině IT útvarů.

Obzory IT a HR útvarů

Proč bývá digitální transformace v HR oblasti tak často opožděná nejen v menších, ale i v řadě středních a hlavně velkých organizací, kde jsou dopady na produktivitu patrné? Proč navzdory viditelnému rozvoji ICT technologií zůstává podniková praxe v HR oblasti ustrnulá na omšelých vzorech 20 až 30 let starých? Příčiny není obtížné najít a odstranit za jediného předpokladu – v podniku se najde někdo, kdo v digitální transformaci HR technologií rozpozná příležitost. Je to snadné i složité zároveň, neboť jak HR útvary, tak IT útvary mívají problém vidět za obzor své působnosti. Tím „evangelistou“, chopícím se příležitosti, může být proto kdokoliv i z jiného útvaru.

• IT útvar z hlediska HR technologií rozpoznává zpravidla 3 úlohy – mzdy, personalistiku a docházku. Pokud stávající nebo zamýšlený podnikový ERP systém tyto 3 základní úlohy řeší, IT útvar považuje záležitost HR technologií za vyřízenou. Je v tom zajedno s dodavatelem ERP systému, který se ochotně nabídne případné chybějící požadavky dopracovat.
• HR útvar se nejsnáze orientuje v oblasti HR technologií podle modulů, které jsou srozumitelně pojmenovány v souladu s běžnými HR činnostmi, jako mzdy, nábor, hodnocení, vzdělávání, atd… Pokud stávající nebo zvažovaný HR systém takové moduly obsahuje, bývá dodavatelem propagován jako „komplexní“, což v sobě poskytuje jakési ujištění o prakticky neomezené mnohostrannosti.

Jak začít digitální transformaci v HR oblasti, která by přinesla zvýšení produktivity? Některé začátky, ač oblíbené, jsou dosti nešťastné, neboť nezaručují očekávaný výsledek. Snad nejoblíbenější slepou uličkou je začít digitální transformaci výběrem HR technologie. Někdo se zakouká do jakési mobilní aplikace a začne hledat způsob, jak ji naroubovat do života organizace. Jiný na základě nějakého „strategického cíle“ sestaví výběrovou komisi z „odborníků“, která si zve dodavatele, aby prezentovali své vlajkové lodi. Co přesně by měly ty které prezentované HR technologie řešit, kde jsou slabá místa v HR procesech, to je upozaděno. Důraz je kladen na jednoduchost! Vágnost zadání a kladení ad-hoc dotazů v průběhu prezentace zkušeného obchodníka doslova vybízí, aby měl na všechny takové dotazy jasnou, a samozřejmě kladnou odpověď. Pokud má takto vybíraná HR technologie sloužit pouze členům výběrové komise, pak takový postup může zafungovat. Avšak takovýto výběr HR technologie pro záměry digitální transformace v celopodnikovém měřítku je perspektivně odsouzen k neúspěchu, neboť zde schází pojmenované potřeby většiny uživatelů – manažerů, zaměstnanců a vedení. V podniku se časem nashromáždí tolik „jednoduchých“ aplikací, které se kdy komu zalíbily, že po čase zase vznikne potřeba nahradit je všechny nějakým integrujícím řešením.

Východiskem je cíl transformace

Cílem digitální transformace bývá zpravidla zvýšení produktivity a zjednodušení procesů. Osvědčená cesta vedoucí k výsledku začíná krokem, který je, na rozdíl od účasti na prezentaci dodavatelských řešení, všeobecně neoblíben. Tím krokem je vytvoření a zformulování jasné představy toho, čeho se má digitální transformací dosáhnout. Od výstupu z tohoto kroku se odvíjí další kroky. Příkladů postupu digitální transformace je řada, jedním z vhodných, které lze uplatnit v HR oblasti, je postup ve 4 krocích definovaný poradenskou společností Vitalyst:

• Formulovat jasnou vizi, co chce váš business digitální transformací dosáhnout
• Připravit lidi na změnu
• Vybrat technologii, která vyhovuje způsobu práce těchto lidí
• Naplánovat využití analytického reportingu

I ten, kdo nemá v oblibě vzletná slova poradenských firem, nemůže přehlédnout, že výběr technologie není to první, co by se mělo udělat. A to i přesto, že právě do toho se každý pustí mnohem raději než do „nudného“ formulování vize nebo „nevděčného“ získávání lidí.

Formulovat jasnou vizi není žádný vědecký úkol. Pro začátek stačí zmapovat postupy náročné na zpracování a seřadit je podle priority. Na první místo se tak může dostat digitální transformace početných žádanek zaměstnanců, klopotný proces ročních platových úprav nebo ručně zpracovávané celopodnikové výkaznictví. Slovo „business“ lze nahradit lecčíms, třeba „podnik“, jenom ne „IT útvar“ ani „HR útvar“. To je slepá kolej transformace.

Na změny v důsledku digitální transformace HR technologií nejlépe připraví manažery či pracovníky něco, co jim usnadní život. Nejčastěji to bývají jednoduché online žádanky o pracovní volno nebo o změnu osobních údajů nebo manažerské žádanky změn týkajících se jejich podřízených. Začínat digitální transformaci převodem ročního hodnocení z excelu na online zpracování zpravidla jakožto první vlaštovky moc nadšení nepřinese.

Když přijde na řadu výběr technologie, z předchozích kroků už se dá snáze odvodit, do jaké míry pomůže v digitální transformaci samoobslužný HR portál, kde najdou uplatnění mobilní aplikace nebo podnikový „socialware“, jak a komu „prodat“ nástroje analytického reportingu a jak vše optimálně skloubit se stávajícím řešením, které není třeba hned vyhazovat a nechat se nalákat do pasti jiného „komplexního“ řešení.

František Mika Autor je ředitelem společnosti MMI.