Ve větších firmách vždy existuje obchodní oddělení, které směřuje od „nové obchodní příležitosti“ k „získání zakázky“ a celý proces bývá zmapovaný a popsaný v interních směrnicích. Co ale často chybí, je nějaká smysluplná podpora tohoto procesu prostřednictvím části IS. Obchodník potom pracuje intuitivně, své úkoly si buď pamatuje, nebo je má napsané ve svém diáři. Stejně tak záznamy z jednání s potenciálními partnery často nenajdete vůbec, nebo maximálně v nějakém poznámkovém bloku obchodníka. Ve chvíli, kdy takový obchodník přestane z jakéhokoliv důvodu pro firmu pracovat, ztrácí firma obrovské množství cenných informací a následně i zakázek. Takto řízené procesy jsou neměřitelné a nekontrolovatelné. Už toto by mělo být pro vedoucího obchodu dobrým argumentem k tomu, aby na svém oddělení prosadil jednu ze specializovaných úloh CRM, tedy správu obchodních příležitostí.

Jak by to mohlo fungovat?

Opět musím nejdříve říci, že v každé společnosti je to jiné, ale zkusme si představit fiktivní společnost, která se zabývá zakázkovou výrobou obrobků z ušlechtilých kovů. Získání zakázky zde trvá obchodníkovi od prvního kontaktu se zákazníkem klidně i rok. Řekněme, že šéf obchodu řídí deset obchodníků. Šéf, má-li řídit oddělení smysluplně, musí o vývoji obchodu vědět maximum. Nemá ale prostor na to, aby se zabýval každou drobnou obchodní příležitostí – na to má tým obchodníků a nemůže být závislý na subjektivních pocitech svých obchodníků. Potřebuje vědět:

• Kolik obchodních příležitostí je aktuálně živých.
• V jakém stavu tyto příležitosti jsou.
• V jakém finančním objemu tyto příležitosti jsou.
• Jakou pravděpodobnost vzniku zakázky tyto příležitosti mají.
• Pokud by se realizovaly, kdy se budou realizovat.
• U výše uvedených ukazatelů potřebuje znát i jejich vývoj v čase, neboli „trendy“.

Jak se to dá zařídit?

V řízení obchodu by se měla objevit agenda „Obchodní příležitosti“, zkráceně OP. Každá obchodní příležitost musí být identifikovatelná, musí mít přiřazeného odpovědného obchodníka, musí obsahovat objemy, se kterými se pracuje, musí predikovat pravděpodobnosti úspěchu, musí indikovat stav obchodní příležitosti a musí umožňovat uložení příloh (Word, Excel, jpg, atd…). Aby bylo možno vyhodnocovat OP v čase, musí systém automaticky zaznamenávat historii. Systém musí vědět, že v obchodní příležitosti XY jste se například dostali do posledního kola výběrového řízení, a tudíž pravděpodobnost úspěchu stoupla z hodnoty např. 20 % na hodnotu 50 %. Systém musí být schopen ukázat, jak se konkrétní OP vyvíjela. Agenda musí obsahovat diář pro vaše obchodníky, kam si budou zapisovat, jaká jednání s potenciálním zákazníkem vedli a jaký jim z toho plyne úkol. Obchodníkům tento diář musí vytvářet plán aktivit, aby se jim nestalo, že zapomenou někomu zavolat nebo něco poslat. Agenda obchodních příležitostí musí podporovat proces obchodního případu a musí mít možnost jej nadefinovat tak, aby byl obchodník veden k dodržování tohoto procesu. Agenda musí být natolik intuitivní a lehce pochopitelná, že pro obchodníka bude záznam do systému stejně časově náročný, jako jeho poznámka v diáři. Zde se bude hodit i webový klient pro obchodníky, protože ti jsou velmi často v terénu a může pro ně být přijatelnější zapsat si výsledky jednání například na tabletu.

Součástí agendy by měla být GNG analýza, která umožňuje principem bodového ohodnocení vybraných kritérií stanovovat smysluplnost pokračování v obchodním jednání. Je to nástroj, který může pomoci včas pozastavit další uvolňování nákladů na předem nezajímavé, nevhodné či nereálné zakázky.

Celá agenda by neměla být jen samostatným ostrovem v IS společnosti. Agenda musí mít přímé vazby na účetní agendy (o potenciálním zákazníkovi musí být obchodník schopen zjistit i ekonomické ukazatele z dřívějška), vazby na nabídky a zakázky, obecně na zbytek CRM. Na druhou stranu by měla být vazba na marketingové aktivity. I marketing se musí vyhodnocovat a zde je nutné vědět například, z které marketingové aktivity obchodní příležitost vznikla. Celý řetězec by tak měl tvořit základní data pro vyhodnocovací rozbory. Každý šéf by si z toho měl vybrat skutečně jen to, co mu reálně pomůže.

Co to může přinést?

Obchodníkovi to nepochybně přináší jednotnou platformu pro jeho záznamy. Vede jej to k určité systematizaci a tím i efektivitě práce. Pozor – nepleťte si to s individuálním přístupem k zákazníkovi. Uživateli systém zároveň vytváří agendu úkolů, které jsou někde uložené a obchodník se je včas dozví. Každý obchodník zná odpověď typu „… zavolejte prosím za půl roku, teď to není aktuální…“. Pokud si pracovník udělá poznámku do svého papírového diáře, je to obvykle ztracené. Zásadním pohledem pro obchodníka je něco, čemu se říká „pipe-line“. Dobrý obchodník, který má tah na branku, bude pocitově řešit prioritně to, z čeho ční největší „byznys“. Ale je pocit vždy nejlepší rádce? Obchodník musí svou „pipe-line“ vidět, a to obzvláště v situaci, kdy jedná s řádově desítkami partnerů.

Vedoucímu přináší tato praxe obrovské možnosti vyhodnocování. Proč potřebuje vedoucí vyhodnocovat obchodní příležitosti? Protože podle toho získá trendy vývoje obchodu ještě dříve, než to pozná na tržbách či počtu zakázek. Protože získá přehled o tom, ve kterém období bude zakázek víc, než firma zvládne, nebo naopak méně, než firmu uživí. Získá přehled o tom, který obchodník jak pracuje, a to ne jen podle tvrdé metriky „tržba“. Má možnost i vytvářet měřitelné plány obchodu a hlavně má firma možnost s velkým předstihem reagovat na jakýkoliv vývoj.

Management současně dostává i nástroj, jak porovnávat dřívější predikce se skutečností. Lze tak korigovat odhady a postupně tento proces zpřesňovat. Významným faktorem je též možnost sledovat aktivitu obchodu pomocí ABC analýzy obchodních příležitostí a rozboru pipe-line. Zavedení této agendy není složité, ale má velký rychlý efekt v řízení obchodu.

Petr Klapka Autor článku je ředitelem společnosti Vision Praha, s. r. o.