Nízká vypovídací hodnota klasických ukazatelů a tradičních měřítek hodnocení společnosti, jako jsou výnosy nebo cash flow, jak nedávná historie ukázala, vedly k zásadním změnám ve způsobu hodnocení veřejně obchodovatelných firem, kterým bylo doporučeno, aby současně zveřejňovaly svůj virtuální majetek (intangible assets). Je zřejmé, že nejhodnotnějším virtuálním majetkem každé společnosti jsou její zákazníci, protože zákazníci, a ne produkty, realizují nákupy a tím řídí výnosy.

Proč budovat vztahy se zákazníkem?

Pod pojmem zákazník je nutné chápat nejenom samotného klienta společnosti, ale i další subjekty vstupující do přímých i nepřímých kontaktů s klientem jménem dané společností v rámci relevantních marketingových, prodejních a servisních aktivit – tzn. obchodní partneři i relevantní zaměstnanci společnosti. Proto se často hovoří také o jednotlivých samostatných součástech, neboli dílčích CRM, programů/projektů v rámci globální CRM koncepce, jako jsou PRM (partner relationship management), ERM (employee relationship management), ARM (acquisition relationship management) apod.
Zákazníci tedy reprezentují portfolio aktiv, které se jako každý jiný majetek musí proaktivně spravovat, aby se maximalizovala hodnota akcií společnosti. Proto je v současné době klíčové veličinu „zákazník“ sledovat, řídit a predikovat její vývoj v čase.
Jak tento fakt ovlivňuje společnost? „Return on relationship“ představuje nové kritérium kontinuálního obchodního úspěchu, které vyžaduje schopnost společnosti transportovat zákaznická data do marketingové, obchodní a servisní /provozní/ strategie, a tím přeměnit vztah k zákazníkům na jmění.
Být řízený zákazníkem znamená pro společnost řídit své podnikání tak, aby maximalizovala hodnotu každého svého zákazníka a současně maximalizovala vlastní hodnotu přinášenou zákazníkovi a zákazníkem zároveň vnímanou.
CRM iniciativa zahrnuje interní i externí změny společnosti a vyžaduje strukturovaný přístup. Interně se jedná o souhru změn spojených s optimalizací oblastí firemní strategie, organizační struktury, procesů, metrik, způsobu odměňování, vědomostí a technologie. Externě se jedná o zkušenosti klientů a relevantních obchodních partnerů.
V rámci vymezení rozsahu, obsahu, zdrojů a způsobu implementace se realizátoři CRM programů často dopouštějí chyb hned v začátcích CRM iniciativy nedostatečným posouzením a vyhodnocením připravenosti dané společnosti na změnu, a to z pohledu:

• firemního sponzorství a vedení,
• vzájemného souladu organizační struktury a procesů,
• vědomostí, kompetencí a jejich souladu s požadovanými CRM cíli,
• úrovně interní a externí komunikace,v
• školení a podpory související s novými nástroji, procesy.

Současně hned v začátku CRM iniciativy je nutné interně zohlednit fakt, že CRM primárně představuje metodiku přetvořenou do celopodnikové strategie, kterou se aplikuje sada „zákaznických“ procesů, jejichž cílem je udělat vztah se zákazníkem ziskovým. Role informačních technologií v cílovém CRM konceptu je definována především jako podpora a automatizace celého CRM procesu, který standardně začíná získáním znalostí o klientech (data warehouse), pokračuje detailní analýzou jejich potřeb a vzorů chování, tj. přeměnou dat na informace (business intelligence & analytical CRM) a následně umožňuje využití těchto informací k efektivním a personalizovaným interakcím s klienty (operational CRM) všemi distribučními a komunikačními kanály (collaborative CRM), jak demonstruje schéma na obrázku 1.




Obr. 1: Technologické aspekty CRM

CRM přístupem se společnost posouvá k centralizovanému, přímému a flexibilnímu způsobu řízení, díky kterému dochází k:

• eliminaci nepřesných údajů a plýtvání marketingového, prodejního a servisního času,
• posílení transparentnosti výkonnosti interní a externí marketingové, obchodní a servisní sítě společnosti,
• posílení transparentnosti profitability v rámci všech „zákaznických“ subjektů,
• aktivnímu řízení klientského portfolia – udržení si VIP klientů, zvýšení profitability a výtěžnosti klientského portfolia,
• aktivnímu řízení produktového portfolia – zvýšení profitability a výtěžnosti produktů,
• aktivnímu řízení interní i externí prodejní a servisní sítě – udržení si top spolupracovníků, zvýšit profitabilitu méně úspěšných spolupracovníků,
• personalizaci kompenzačních programů a plánů se zohledněním individuálních preferencí kompenzovaných subjektů,
• posílení marketingového, prodejního, kompenzačního a servisního procesu v oblastech jejich plánování, monitorování, řízení a následném vyhodnocování.

Přínosy CRM lze měřit a vyčíslit

Jak se dostat z úvozu implementace CRM primárně zaměřené na deklarování nákladových úspor a překlopit investice do výnosů?
CRM projekt jako každý jiný investiční projekt a vyžaduje jednak „obhajobu“ požadovaných finančních a jiných prostředků, jednak nástroj pro deklarování již konkrétních přínosů. Dlouho panovala mylná představa o tom, že CRM přínosy měřit nelze. Především poslední úspěšné implementace jasně prokazují to, že CRM přínosy měřit a vyčíslit lze a také detailně demonstrují, jaké konkrétní metriky a způsoby měření pro ně zvolit a jak postupovat při stanovení výchozích hodnot těchto metrik a při jejich následném vyhodnocování.
Rámec pro měření přínosů z implementace CRM sahá od strategie po operativu společnosti. To, jak je tento rámec postaven, závisí na časovém horizontu plánování, nestálosti trhu, strategických cílech a záměrech společnosti a také na tom, na kolik jsou společnost a její zákazníci ovlivňovány uvažovaným CRM řešením a současným způsobem (systémem) měření. Při specifikování CRM měřitelných kritérii společnost nesmí opomenout fakt, že jsou zaměřena:

• interně – na firemní zaměstnance a procesy, které generují a doručují produkty a služby klientovi či obchodnímu partnerovi,
• externě – na klienty obchodní partnery a jejich chování,
• strategicky – na deklarování výsledků firemní strategie a indikování budoucí finanční výkonnosti firmy a periodicity vyhodnocování a možného přeformulování zákaznické/ CRM/ strategie.

V rámci konsolidace a fixace CRM strategie je důležité, aby se společnost zaměřila na identifikaci a řešení těch problémových CRM oblastí, které přímo řídí profitabilitu jejího podnikání. Každá CRM strategie odpovídá nějaké firemní strategii, přičemž jedna firemní strategie může být rozpadnuta do více CRM strategií. Každá CRM strategie se může rozpadat do více CRM cílů/projektů (programů). Každý CRM cíl je podporován některým CRM nástrojem, přičemž jeden CRM nástroj může podporovat více CRM cílů. Tabulka demonstruje příklad možného propojení CRM cílů s cíly firemními – v oblastech finanční, provozní a spokojenosti zákaznického portfolia.



V případech, kdy není možné přímo spojit CRM cíl/problém, lze použít několik technik a analýz v rámci TQM, jako jsou brainstorming, data collection, fishbone analysis. K systematické identifikaci a zabránění problémů v CRM procesu je nejčastěji využíván tzv. cause & effect diagram, který je založen na faktu, že jsem-li schopen identifikovat příčiny, které něco ovlivňují a jak, jsem schopen říct, jak (a o kolik) se toto zlepší, když se daná příčina (a o kolik) změní či odstraní. Diagram příčiny a důsledku je tvořen strukturou rybí kostry a často je vytvářen formou brainstormingu, kdy jsou identifikovány hlavní oblasti (kosti), tj. hlavní kategorie driverů, které daný CRM cíl/problém ovlivňují, které se formou opakování brainstormingu mohou rozpracovávat směrem do hlubšího detailu.
Systém pro měření úspěchu či neúspěchu CRM projektu, často označovaný termínem „CRM dashboard“, vypichuje a graficky znázorňuje výkonnostní ukazatele důležité z pohledu jednotlivých manažerů, udržuje manažery v obraze o stavu a plnění stanovených ukazatelů (a tedy plnění CRM cílů) a současně dává manažerům podklady pro rychlé rozhodování na základě znalosti aktuální situace a vývoje.

Přímočaré, dílčí CRM projekty

Systém na měření výsledků CRM implementace nemůže být správně nastaven, pokud není správně nastaven a realizován samotný proces CRM. V průběhu inicializační fáze se často velmi intenzivně mluví o projektech CRM, které se nepovedly. Je třeba zdůraznit, že v naprosté většině případů neselhaly technologie jako takové, ale bohužel lidský faktor, a to nejčastěji tím, že v rámci společnosti:

• nebyla správně pochopená CRM vize a strategie,
• nebyly stanovené jasné CRM cíle a postupy pro jejich dosažení,
• nebyla dostatečná kapacita zdrojů (lidských, finančních, provozních),
• nebyly jednoznačně vymezené a zafixované klíčové zákaznické procesy,
• nebyly specifikovány a monitorovány dílčí přínosy a měřitelná kritéria úspěchu v rámci CRM konceptu,
• nebyla zabezpečena kontinuální podpora a angažovanost top managementu,
• nebyla zajištěna dostatečná transparentnost a prezentace CRM strategie, cílů a přínosů napříč relevantními a zainteresovanými interními a externími subjekty (společnosti a jejich organizační úseky, účastníci a vlastníci zákaznických procesů).

Každá společnost, která v současné době implementuje či zvažuje implementaci CRM, by měla ošetřit kritické faktory a současně zrealizovat základní fáze a kroky CRM procesu uvedené ve rámci schématu 2, což je základním předpokladem úspěchu.



Obr. 2: Základní fáze & kroky CRM procesu:

V současné době se upouští od implementací rozsáhlých a všeobjímajících řešení CRM a spíše jsou nasazovány jednotlivé funkcionality CRM postupně, v podobě malých projektů, s okamžitým monitorováním a vyhodnocením jejich efektivity. Cílový koncept CRM tvoří základní rámec implementace, který se definuje v průběhu inicializačních fází CRM záměru. Následně se pak rozpadá na dílčí CRM projekty s větší mírou detailu se zohledněním:

• znalostní úrovně uživatelské komunity,
• časové a vědomostní kapacity uživatelů,
• disponibilního času pro vývoj před nájezdem do provozu,
• rozpočtových omezení,
• strategických potřeb a dopadů jednotlivých CRM způsobilostí na ně,
• nákladů a času na optimalizaci informační podpory,
• seskupování, které je logické z pohledu uživatelů.

V rámci jednotlivých CRM projektů se identifikují dílčí cíle, taktika, doba a způsob jejich realizace, perioda a způsob vyhodnocování, vazby na okolí a důležité souvislosti s celkovým cílovým konceptem CRM.

Autoři článku pracují jako senior business konzultanti ve společnosti LogicaCMG, která je předním světovým dodavatelem služeb v oblasti IT. Pomáhá svým zákazníkům budovat a udržet jejich vedoucí postavení na trhu. K tomu využívá hlubokých profesních znalostí a zkušeností z mnoha úspěšně realizovaných projektů. Poskytuje konzultační služby, systémovou integraci, outsourcingové služby zákazníkům působícím zejména v sektorech telekomunikací, finančních služeb, energetiky, průmyslu a veřejné správy.
LogicaCMG CEE má centrálu v Praze, pobočky v Bratislavě, Brně, Plzni, Budapešti a Vídni. Zaměstnává více než sedm set lidí, kteří realizují projekty pro nejvýznamnější společnosti a organizace v České republice, na Slovensku a dalších zemích střední Evropy.