Náš expertní tým, který je jako správná „znalostní améba“ rozprostřený v několika různých organizacích, se měřením výkonnosti organizace pomocí BSC věnuje již od roku 1999. Máme za sebou úspěchy, ale i neúspěchy, jak v soukromé sféře, tak ve veřejné správě. V tomto článku se podíváme na uživatelské hledisko a reálné potřeby IT podpory u BSC implementací. Zároveň článek berte jako inspiraci pro využití nástroje v IT firmách.
Jak známo, samotná metoda BSC je postavená na systému indikátorů (key performance indicators – KPI) soustředěných do čtyř perspektiv. Logika BSC říká, pokud investuji do lidí (zejména v IT to je velké a drahé téma), zlepším interní procesy, dosáhnu uspokojení klientů a tím finančních cílů majitelů. Tak naplním vizi (strategii) organizace. Strategii organizace popisujeme formou příběhu, který se snadno pamatuje a má pro zapojené pracovníky vyšší emotivní hodnotu než souhrn suchých faktů.
KPI tvoří systém podporující náš příběh, který se pomocí manažerských rozhodnutí snažíme vybalancovat. Nedáváme přednost jedné skupině indikátorů, například nákladům, ale díváme se na systém jako celek. Hledáme příčinné vazby, kauzality mezi jednotlivými KPI, snažíme se je sdělovat pracovníkům firmy tak, aby je vzali za svůj standard při denním rozhodování o taktických i operativních problémech.
Měřítka tvoříme jak na kvantitativním, tak na kvalitativním základě. Ty jsou sice z pohledu tvorby algoritmů a metrik náročnější, ale výrazně efektivnější. Krátký příklad: většina aktivit typu vzdělávání, inovace, zvyšování kvality je z pohledu kvantitativních (finančních) ukazatelů kontraproduktivní, snižují okamžitý zisk. Z dlouhodobého pohledu ale konkurenceschopnost dobré IT firmy s tímto stojí a padá. Hledáme tedy například způsob, jak měřit souvislosti mezi vzděláváním, motivací, interním přenosem znalostí (kvalitativní měřítka) a ziskem (kvantitativní měřítko).

Vizualizace pomůže znázornit dynamiku systému

K popisu dynamických vazeb mezi kvalitativními i kvantitativními KPI nám slouží tzv. strategické mapy. Mapa popisuje proměny systému v čase na základě vnějších podnětů. Kolegům, odborníkům ICT, se základy kybernetiky asi netřeba vysvětlovat chování dynamického systému, zpětné vazby, zpoždění, kumulace hladin a další nelinearity. Strategickou mapou tvoříme mentální modely firemních systémů, obrazy reality sdílené klíčovými manažery organizace, v ideálním případě organizací celou. Hlavní oblasti ICT podpory BSC tedy vidíme ve třech oblastech:

• tvorba mentálního modelu, strategické mapy,
• administrativní podpora hodnocení indikátorů,
• pokročilé metody práce s velkým objemem nestrukturovaných dat.

Strategická mapa

V této fázi jde o vytvoření sdíleného modelu chování firmy, tedy o popis struktury a hlavních vazeb. Jak říká staré přísloví, ďábel je skryt v detailu. Expert by to komentoval tak, že u strategického rozhodování převažuje tacitní znalost nad explicitní, kde explicitní znalostí rozumíme data, čísla, postupy (tedy to, co máme v informačním systému) a tacitní jsou neformální znalosti založené na osobní síti, sdílení znalostí v týmu, společně vyladěná terminologie. Tyto tacitní znalosti se nejlépe předávají příběhem. K tomu připomínám poznámku výše, že strategická mapa má vyprávět příběh, jedná se o tzv. narativní techniky doplněné o koučing, mentoring a v neposlední řadě o zpětnou vazbu, validaci, zdali náš příběh stále platí a zdali ho vyprávíme správně.
V této fázi je z pohledu IT vhodné využít vizualizační nástroje, jichž na trhu existuje několik. Stačí použít vyhledávač. Kritériem pro jejich použití je hlavně snadnost obsluhy, flexibilita, možnost „hrát si“ s modelem. Mám ale ověřené, že v první fázi BSC opravdu stačí tužka a papír. Kreativní proces tak běží nejrychleji, i když to nevypadá úplně profesionálně. Počítačovou vizualizaci – někdy ale stačí grafický program nebo textový editor – používáme až v dalších fázích, kdy se společný mentální model v hlavách klíčových manažerů trochu usadí. Vrcholem vizualizací pak mohou být simulační modely, které umožňují při tvorbě strategické mapy testovat alternativy a ukazovat chování systému při různých scénářích.

Administrativní podpora měření indikátorů

Tady se zdá vše jasné. ICT přece slouží k automatizaci postupů. Jak jsem ale uvedl, ďábel je skryt v detailu. Tím detailem je fakt, že při reálných implementacích se dostaneme ke správným KPI až po nějaké době. Souvisí to právě s určitým „usazením“ mentálního modelu a dále s pravidly známými z řízení změn. Lidé prostě systém měření výkonnosti akceptují až po určité době. Proto začínáme s relativně jednoduchými indikátory, které jsou snadno měřitelné, ale ne vždy vypovídající.
Ze zkušenosti vím, že reálné a dobré indikátory jsou nasazovány až druhým či třetím rokem implementace. Příliš rychlé zakonzervování výpočetních algoritmů může vést k tomu, že sice měříme, ale nikoliv to, co potřebujeme. Nikdo si nedovolí to změnit se slovy, když jsme investovali tolik peněz, tak to nebudeme měnit. Opakuji, BSC má začít tužkou a papírem a při měření má pokračovat tabulkovým procesorem. Doba programátorů přijde později.
Dovolím si upozornit ještě na jeden fakt. Je obvyklé, že ze začátku je tendence měřit velké množství dat, často provozního charakteru, bez náležitých vazeb na strategii. To platí zejména pro organizace, kde není zažitý controlling. Opět vzpomeňme starou pravdu, která mluví o paralýze z analýzy. Mějte tedy na paměti: na úrovni celé organizace nastavte maximálně třicet KPI, optimum může být někde kolem dvaceti. Jsou ale i BSC praktici, kteří tvrdí, že stejně tak platí psychologické pravidlo sedmi klíčových oblastí, více proměnných stejně nikdo nepojme. Nemluvím tady pochopitelně o kaskádování BSC, tedy pozdějším měřením výkonnosti na úrovni týmu, jednotlivce, kdy počty indikátorů narůstají dle složitosti organizace. Výše uvedené pravidlo platí pro BSC na úrovni celé organizace, tzv. top level scorecard.

Pokročilé metody

U většiny zavádění BSC narazíte na absenci kvalitativních ukazatelů. Někde se měří spokojenost zákazníka, někde se zaměřují na inovační posuny. Zde je prostor pro IT inovace největší. Sběr kvalitativních dat standardními metodami, jako jsou interview, fokusové skupiny a podobně, je nákladný. Pokud přijdou IT odborníci s nástroji pro práci s nestrukturovanými daty (meaning based computing apod.), objeví se poměrně velký prostor pro práci s daty vypovídajícími zejména o perspektivách rozvoje a růstu (včetně inovací) a také témata, kterými se zabýváme my, tedy využití BSC pro měření efektivity rozvoje lidských zdrojů.

Zkušenosti a závěry

BSC je manažerská metoda jako každá jiná. Není to jediný nástroj, který spasí svět. Její aplikace musí vyhovovat typově lidem, kteří organizaci vedou. Nejlépe ji aplikují otevřené hlavy schopné delegovat, komunikovat a někam firmu směřovat. Je pro analytické, výkonné typy. BSC se musí aplikovat s dalšími manažerskými nástroji – controllingem, kompetenčními modely, projektovým řízením. Je to součást celkového systému řízení firmy. Naznačili jsme směry, kde se může aplikovat IT podpora, kde vidíme největší šanci ve schopnostech pokročilých IT nástrojů pracovat s velkými objemy nestrukturovaných dat. Tady leží příležitost pro zvýšení efektivity metody.
Pro celý IT sektor je ale BSC také nástrojem pro měření vlastní výkonnosti. Při potřebě velkých investic do znalostí a rozvoje lidí je schopnost měřit návratnost investic do lidí ve vazbě na „balance“ s dalšími rozvojovými KPI velkou přidanou hodnotou pro firmy, které to dokáží aplikovat. Zkuste to.

Zdeněk Hušek
Autor je partnerem společnosti Smart Dialog.