Základní principy

Za svoji patnáctiletou historii ve světě IT jsem se setkával s infrastrukturou, servery, virtualizací, adresářovými službami, poštovními systémy, rozsáhlými aplikacemi s řadou modulů, až jsem pronikl do světa business služeb, procesů, IT strategií a podnikových cílů. Zkušenost vidět situaci z různých hledisek mi velmi pomáhá. Jsem totiž svědkem „odvěké“ snahy sladit podnikání a informační technologie. Četnost nezdarů a enormně vynaložených prostředků na neúspěšné projekty je příliš vysoká, abychom to přešli mávnutím ruky. Přitom často přehlédneme (v horším případě ignorujeme) základní principy, které nás obklopují v běžném životě. Když doma navrhneme „Pojďme si užít výlet!“, sdílíme společnou vášeň (vizi) a začneme přemýšlet, kam to bude, jak se tam dostaneme, kdy vyrazíme (plánujeme). Například se v rodině shodneme, že pojedeme pod stan do Českého Švýcarska (a máme cíl).

Ve své každodenní praxi se potkávám s realitou naznačeného principu (vize, plánování, provedení, používání). Realita vypadala u jednoho mého zákazníka přibližně takto. Zákazník neměl minimálně pět let strategii organizace ani strategii IT. Dopady? Závislost na konkrétním, dnes technologicky zastaralém řešení, platby za drahou podporu informačního systému, se kterým jsou uživatelé na všech úrovních včetně managementu společnosti nespokojeni, duplicity mezi dvěma systémy, desítky integračních vazeb, dále se uživatelé při své každodenní činnosti přepínají při konkrétních úkonech mezi dvěma různými aplikacemi. To, že mají odlišné grafické ovládání nebo jednotlivé úkony déle trvají, lze překonat, ale to, že při reportech vystupují různá data používaná pro rozhodování, již nikoliv. Představte si, jak asi skončí rodinná idyla, když náhodně vyrazíme někam, nevíme kam, proč, kdo ani jak? To je pro milovníky adrenalinu.

Vize a strategie

Každý podnik, organizace má důvod své existence, má svou vizi a poslání. Když se na stav vize či strategie ptám při konzultacích, dostávám tyto odpovědi a komentáře „vize podniku, to je někde na webu firmy, a strategii firmy, tak tu nemáme“. Uff, to bývá nejtěžší část. Překvapím vás, strategii máte, i když ji nemáte (formálně). Je v hlavě majitele společnosti, je v zásadách, které prosazuje management firmy, v principech uplatňovaných akcionáři. Už zde, u vize společnosti začíná sladění byznysu a informačních technologií! Všechny projekty, aplikace, infrastruktura musí být v souladu s vizí, posláním a cíli podniku, organizace. Jinak se jako v přirovnání s rodinou všichni rozprchnou jiným směrem, mamka s dcerou vyrazí na kole k Lipnu, syn vlakem do Brna a táta zešediví.

Vize není tajný materiál pro vrcholový management firmy. U jednoho zákazníka jsme se v rámci IT strategie dostali tak daleko s principy podnikové architektury, že jsme spustili tvorbu strategie společnosti, která do té doby byla pouze v hlavě majitele. Majitel si zakládal na tom, že má úzký manažerský tým, se kterým intenzivně komunikuje. Výrazný zlom u tohoto majitele společnosti nastal v okamžiku, kdy si uvědomil, že každému vedoucímu pracovníkovi vysvětluje svoje požadavky, směřování firmy a principy stále dokola, protože každý člen managementu je chápe odlišně. Proč tak naléhám, aby vize a strategie firmy existovala? Zásadně zvýšíte jistotu, že každý pracovník vaší společnosti ví, kam společnost jako celek směřuje, jaké má cíle, a zvyšujete tak úspěšnost realizovaných projektů.
 

Plánování s využitím podnikové architektury

Plánování

Máme-li vizi, můžeme pokročit k plánování. Plánování změn v organizaci, firmy je obdobou územního plánování. Územní plán definuje územní celky, například pro zajištění základních funkcí města – doprava, energie, zábava, odpočinek. Osmdesát procent firem bohužel přeskakuje plánovací fázi – tvorbu podnikové architektury – a rovnou tvoří konkrétní řešení. Je to, jako kdyby ve městě netekla voda a do každého domu přišel instalatér s projektem rozvodu vody, přitom ve městě nebyl naprojektovaný hlavní vodovod. I v podnicích máme jednotlivé územní celky: podnikové služby, procesy, organizační jednotky zajišťující klíčové služby zákazníkům. Toto „území“ je business vrstvou. Jednotlivé činnosti můžeme podpořit automatizací – konkrétními aplikacemi, tedy aplikační vrstvou. Aby mohly aplikace fungovat, potřebují zajištění výpočetního výkonu, který poskytne technologická vrstva (preferuji názvosloví infrastrukturní). Podniková architektura pomůže se zásadními změnami ve firmách, jako je například zavedení nové business služby, potenciální výměna ERP, změna poskytování IT služeb. Jako průvodce (podnikový architekt) využívám metodiku TOGAF, která je detailně propracovaná, zaměřená na celý životní cyklus podnikové architektury, a metodiku PEAF, která je stručná, srozumitelná. Při jednání s klienty narážím často na argumenty a probíráme se tématy typu „TOGAF je pro nás příliš složitý, to je pro velké nadnárodní organizace“, „o metodice PEAF jsem nikdy neslyšel“ apod. Preferuji přístup, kdy u zákazníka uplatňuji nejlepší postupy z různých metodik. Vidím podnikového architekta jako průvodce, který má švýcarský nůž a podle potřeby použije nůž, nůžky či otvírák, a to podle konkrétní situace, ve které se aktuálně nachází.

Popis výchozího stavu

Abychom věděli, jak se dostat k cíli, musíme vědět, odkud půjdeme, potřebujeme popsat stávající stav. Velmi se mi osvědčil popis stávajícího stavu pomocí jazyka ArchiMate. Je to otevřený a nezávislý modelovací jazyk pro vizualizaci podnikové architektury. ArchiMate model se stává výborným komunikačním nástrojem, což v konečném důsledku vede ke vzájemnému sladění byznysu a IT. Grafická podoba modelu spojuje zástupce byznysu, podnikového architekta, projektového vedoucího, specialistu, klíčového uživatele u jednoho stolu nad společným tématem. Mám radost, když vidím dříve rezervované postoje jednotlivých rolí živě diskutovat nad společnou architekturou. (Pokud vás téma využití jazyka ArchiMate zajímá, nenechte si ujít další články z této třídílné série o podnikové architektuře).
 

Podniková architektura je analogií územního plánování (Valencia „City of Arts and Sciences“)

Zde mějte na paměti zásadní rozdíl mezi stávajícím stavem a cílovým stavem. Podnikový architekt se na své průvodcovské cestě stává moderátorem, který zákazníka provádí a naviguje v okamžicích, kdy by mohl zabloudit. Nebezpečí spočívá ve zpracování aktuálního stavu do takových detailů, že při probíhajících změnách v reálném světě se z toho stává nekončící proces. Množství energie, které architektonický tým věnuje zachycení stávajícího stavu, pak chybí na důležitější část - cílový stav. Možná se pousmějete, když doporučím pro popsání stávajícího stavu SWOT analýzu. Každý ji zná, ale potenciál je málo využíván. Je to ověřená funkční metoda jak uchopit, analyzovat a zhodnotit stávající stav.

Cíl

Cílový stav vychází z vize a cílů společnosti. Upřednostňuji přístup shora dolů (top-down). Hodnotou pro zákazníky je sada služeb, produktů, kterou podnik zajišťuje svými business službami. To je důvod existence podniků a organizací – poskytovat hodnotu pro zákazníky. Je to výroba technologických celků a zařízení, jsou to dodávky služeb – péče o pacienty, dodávky energií, doprava, finanční služby, veřejné služby atd. Všechny tyto služby a produkty mají pro specifické segmenty zákazníků užitnou hodnotu. Změna nebo zavedení nové business služby iniciuje návrh cílového stavu podnikové architektury. Větší množství energie, které jsme neztratili popisem detailů ve stávajícím stavu, vložíme právě zde do architektury cílového stavu. Doporučuji zpracovat model architektury cílového stavu pomocí jazyka ArchiMate, zamyslet se nad všemi zainteresovanými a pomocí pohledů reagovat na jejich zájmy. Zainteresovaným je vlastník procesu, majitel společnosti, avšak také organizační jednotka nebo celý podnik ve skupině. Model má tu výhodu, že nám dokáže odpovědět na otázky: znamená zavedení nové business služby také výměnu ERP? Které konkrétní aplikace nejvíce přispívají k podpoře business služeb a procesů? Co se stane, když vypadne tato část infrastruktury – ovlivní to naše business služby? Pomocí podnikové architektury dosáhneme soudržnosti mezi různými oblastmi podniku, změny nejsou řešeny izolovaně, ale v souladu se strategií podniku a ve vztahu k okolí.

Rozdílová analýza a roadmapa

Po dokončení cílového stavu máme informace, kde jsme a kam chceme jít. Rozdílová analýza slouží k porovnání stávajícího a cílového stavu (GAP analýza). Ve složitějších prostředích je třeba použít strukturovaný výstup podrobně popisující rozdíly. Finální členění rozdílů doporučuji rozdělit na maximálně čtyři kategorie. Představte si všechny prvky ve stávajícím stavu a všechny z cílového stavu, nyní potřebujeme vědět, co zůstane zachováno (A), co se bude měnit (B), co bude úplně nově vytvořeno (C) a co eliminujeme (D).

Na rozdílovou analýzu navážeme návrhem projektů potřebných pro přechod ze stávajícího do cílového stavu. Projekty budou seskupeny v logických skupinách podle společných znaků (např. podpora shodných cílů, shodná priorita), s rozprostřením do horizontu na období tří až pěti let. Pokud jedním z cílů bude například snížit provozní náklady, budou u každého projektu stanoveny celkové náklady na vlastnictví (TCO) a projekty budou realizovány v pořadí podle výše úspor, kde budou patřit převážně konsolidační projekty. Zaměřte se při definici projektů na strategický přístup, projekty popisujte stručně, včetně vazeb na podporované cíle, související projekty a známá omezení. Oproti tomu taktický přístup k definici projektů vede k detailnímu návrhu konkrétních řešení, k solution architektuře. Tím se zásadně prodlouží doba tvorby strategie IT z týdnů na měsíce a hrozí velké nebezpečí, že ani nedojde k odsouhlasení realizace projektů. Cílový stav a přehled projektů dosažených při následování cesty podnikové architektury jsou konkrétní výstupy pro stanovení strategie IT. Součástí přehledu projektů je také grafické znázornění v čase a návaznosti – roadmapa. Nyní je okamžik pro odsouhlasení cílového stavu a přehledu projektů vedením společnosti na definovaný horizont (přikláním se ke třem letům). Pak se informace o projektech mohou stát základem pro tvorbu detailních zadání a realizaci konkrétních projektů.

Shrnutí

Podnikovou architekturu nutně nepotřebujete, ale v aktuální nelehké době ekonomického poklesu vám využití principů podnikové architektury odpoví na otázky, zda změny, které provádíte, mají skutečně dopad na podnikání, zda nový informační systém skutečně splňuje vaše business požadavky, zda infrastruktura zajišťuje dostupnost důležitých aplikací. V současnosti sílí tlak uvést výrobky a služby na trh rychleji, při odpovídající kvalitě a za nižších nákladů. Podniková architektura je cestou, jak v situaci permanentní změny obstát. Když se zamyslíte nad tímto krátkým provedením, jak vám podniková architektura může pomoci, třeba vás samotné napadá možnost využití a vidíte, že je postavena na základních a pevných principech, které stačí následovat.

Radek Pohan