Představte si, že právě řešíte naléhavý požadavek na radikální zlepšení úspěšnosti nabídek a efektivnosti zakázek. Jedním z možných řešení je implementace systému pro podporu CRM. Současně potřebujete zlepšit sdílení informací mezi útvary. Víte, jaká jsou možná řešení a které z nich je správné? Je velmi pravděpodobné, že naznačený scénář je dnes naprosto realistický ve většině menších a středních organizací. Pro jejich management může být rozhodování v oblasti IT podpory poměrně náročnou zkouškou. Není totiž vůbec jednoduché správně definovat kritéria, podle kterých budeme hledat a vybírat řešení. Proto bychom si měli položit otázku, jestli je naše informační strategie dostačující.


Občas říkáme, že nic takového jako informační strategii nemáme a díky tomu se tím nemusíme zabývat. Ovšem bez ohledu na to, jak tomu říkáme a zda je to napsáno, rozhodnutí přijímáme dle našich předpokladů a očekávání. Zodpovědnosti za budoucnost se zbavit nemůžeme. Stojíme tedy před otázkou, jak by koncepce rozvoje IT měla vypadat, jak vzniknout, a zejména jak by se měla používat.

Jak vzniká

Informační strategie není nezávislá vize někoho, kdo zodpovídá za úroveň informační podpory podnikových procesů. Není to demagogické prohlášení či sbírka snů a přání, ale realistický a konkrétní rozvojový program, který staví na ověřených závazných požadavcích. Požadavky na koncepci rozvoje IT vznikají při rozpracování podnikových strategických cílů. Vlastníci procesních oblastí společně s IT a nezávislými experty hledají podstatu a souvislosti věcných požadavků a snaží se najít řešení.
Jinými slovy – nemůže existovat nezávislá „strategie“, kterou si podle svého vlastního uvážení vytváří IT. Naopak, IT se musí aktivně a iniciativně zapojit do tvorby podnikové strategie a připomínkovat nereálné představy či inspirovat k inovativním řešením. V našem okolí není mnoho organizací, které takto postupují. Dokonce i v některých rádoby autoritativních zdrojích se informační strategie prezentuje jako vyšší mystérium či nástroj manažerů pro boj o vliv a zdroje. Tak by to být nemělo.

Komu je určena

V jedné středně velké firmě zastupující zahraničního výrobce stavební chemie mají externí správu IT. Je to logické, protože informační systém a řadu dalších prvků určuje mateřská společnost. Ta také již tři roky slibuje implementaci řešení pro podporu CRM. Vzhledem k hospodářskému vývoji ale implementován není a v dohledné době nebude. Naopak požadavky na zlepšení práce obchodníků jsou stále důraznější. Bohužel správa IT nevyvíjí žádnou aktivitu, spíše naopak. Což obvykle nezávisí na tom, zda je externí, či interní.
Náhodnou iniciativou personalistky se našla možnost zefektivnění organizace a kontroly práce obchodníků. Bylo vytvořeno řešení na platformě MS Office umožňující plánování návštěv, zpracování výkazů a sběr informací. Bez větších investic a velice rychle. MS SharePoint podporuje správu produktové dokumentace, což téměř všem lidem ve firmě výrazně usnadnilo život. Byl nasazen systém pro řízení porad, který využil možnosti úkolování.
Tím byl vytvořen předpoklad pro uplatnění metodiky řízení pomocí cílů (MBO) a další zlepšování fungování i výsledků obchodního týmu. Díky přesunu správy ISO dokumentace a využití návazné evidence neshod a sledování nápravných opatření se lidé naučili sdílet informace a spolupracovat mnohem jednodušeji a efektivněji než dříve. Mimo jiné tak vznikl solidní základ pro nový způsob tvorby a rozvoje podnikové strategie i řízení všech navazujících opatření.
Reálný užitek zefektivnění zpracování informací spočívá v odblokování obchodního potenciálu organizace a pohybuje se v řádu desítek procent výkonu. Současně je zřejmé, že koncepci rozvoje nelze očekávat ani od externího správce IT, ani od jednotlivců, ať jsou kdekoli. Dobrá informační strategie důsledně mapuje reálné potřeby organizace a jejich souvislosti. Musí vzniknout spoluprací vlastníků procesů s IT. Pokud tuto spolupráci neumíme moderovat, musíme se to naučit.

Kdo realizuje

Existují prognózy analytiků a vize konzultantů, které tvrdí, že lidé z IT by měli akcelerovat rozvoj organizací. Nejen podporovat výkonnost a kvalitu podnikových činností a účastnit se na snižování nákladů, ale především hledat cesty ke zvyšování celkové produktivity. Být nositelem inovací. Takovéto tvrzení se líbí manažerům, takže tuto myšlenku přebírají a prezentují jako strategický záměr (viz též analýza Economist Intelligence Unit: A new mandate for IT). Jenže tyto představy jsou často odtržené od reality. Role IT jako nositele inovací vůbec není jednoduchá a vyžaduje nové dovednosti, zejména na straně IT.
Například role IT v úsporách nákladů. Vždy musíme zodpovědět otázku, jaký užitek změna přináší a jaká je její ekonomická efektivnost. Pro správné rozhodnutí o tom, co je a co není hospodárné, potřebujeme komplexní posouzení vlivů změny. Přesněji řečeno systém analýzy ekonomické efektivnosti zabudovaný do řízení změn. Je však otázka, zda je rozumné očekávat vytvoření náročného nástroje a jeho korektní využívání od IT. Nejenže k tomu nemá kvalifikaci, sporná je i otázka vymáhání důsledného dodržování pravidel.
Totéž platí pro podporu růstu. IT nemůže nést zodpovědnost za určení toho, co je a co není perspektivní. Musí se ale účastnit hledání nových možností. Tlak na výkon se stále zvyšuje a podmínkou přežití je dříve nemyslitelná úroveň flexibility. Doba vyžaduje změny organizace práce, soustavné inovace podnikových procesů, rychlejší uspokojování a přesnější předvídání potřeby zákazníků. Lidé od počítačů zde mají zásadní roli. Firmy to nemohou zvládnout bez jejich aktivního přístupu. IT však není tvůrcem, ale realizátorem informační strategie.

Jak používat

Když hledáme primární důvody toho, proč se uživatelé nemohou dohodnout s IT, obvykle narazíme na zásadní problém – jednotlivé části firmy nemají společné zájmy. Lidé by měli chápat, že jsou na jedné lodi a že ve skutečnosti mají společný cíl. Pokud tomu tak není, příčinou je obvykle nevhodné organizační uspořádání a motivační systém. V takovém případě je nutno provést zásadní změny – doplnit a systematicky rozvíjet znalosti spolupracovníků. Vytvořit a důsledně uplatňovat podmínky pro výměnu informací, komunikaci a spolupráci. Přehodnotit kritéria, podle kterých hodnotíme přínos jednotlivých spolupracovníků.
Výše naznačený stav je důsledkem toho, že uživatelé dovolili odtržení IT od svých činností. Akceptovali, že IT mluví nesrozumitelnou hantýrkou. Nechtějí vypadat hloupě, kdyby si nechali vysvětlit to, čemu nerozumí. Lidé od počítačů se naopak odmítají zabývat činnostmi a věcnými problémy uživatelů. Nedokážou si představit, že by měli pochopit podstatu účetnictví, řízení vztahů se zákazníky nebo nábor nových pracovníků. A uživatelé to po nich nevyžadují. Informační strategie musí jasně definovat, kdo má jakou roli. Jaké technologie používáme a proč. Kdo zodpovídá za produktivitu uživatelů.

Doporučení

Musíme si odpovědět na to, jestli v našich konkrétních podmínkách skutečně existuje významná závislost mezi úrovní zpracování informací a konkurenceschopností. V takovém případě je řízení rozvoje IT opravdu důležité. Znamená to vytvořit, trvale upřesňovat a realizovat program zlepšování způsobilosti organizace zpracovávat informace. Jinými slovy zvyšovat produktivitu „znalostního pracovníka“. Pokud nemáme jasnou a srozumitelnou podnikovou strategii, nemůže mít rozumnou podobu ani strategie informační. Jestliže nemáme kompetentního člověka, který bude schopen s odpovídajícím přehledem o možnostech a vývoji IT tvůrčím způsobem interpretovat požadavky provozu a autorit, pravděpodobně budeme tápat při formulaci priorit a kritérií.
Když budeme tápat nebo improvizovat, zvyšuje se pravděpodobnost, že uděláme chybu. Naše budoucnost závisí na kvalitě našich rozhodnutí. Pokud o jejich kvalitu máme obavy, měli bychom se rychle rozhodnout. Změna je možná a možnosti jsou neomezené. Jediným omezením jsou naše minulé úspěchy.
IT je dodavatelem a provoz zákazníkem. Je obvyklé, že dodavatel je tvůrcem řešení, jelikož podstatě musí rozumět lépe než zákazník. Ten si ovšem musí ověřit, že dodavatel chápe zadání a reálné potřeby. Existuje mnoho různých řešení, není potřeba hledat výmluvy. V této souvislosti je dobré se zamyslet nad tím, jestli „drahý“ outsourcing není mnohem levnější než vlastní IT. Pokud mají obě strany snahu přenést zodpovědnost či veškerou práci na toho druhého a na konci mají pocit, že se jim to povedlo, je to hodně špatně. Doplatí na to firma, tedy všichni.