Pravděpodobnost, že k nějakému konfliktu dojde, bývá vysoká a my bychom na to měli být připravení. V průběhu seriálu jsme ukazovali, jak konfliktním situacím předcházet kvalitní analýzou. V tomto díle si ukážeme, co dělat, když ke konfliktu přece jen dojde. Než se do projektu pustíme, měli bychom mít představu, k jakým konfliktům může dojít, konkrétní plán na řešení a zdravé návyky, jak ke konfliktům přistupovat.

Budeme se muset zamyslet, kdo jsou stakeholdeři projektu, kteří z nich mají na projekt největší vliv, na které má projekt největší dopad, kteří z nich mají pod kontrolou důležité zdroje, atd. Stakeholdeři s významným vlivem budou často vysoce postavení manažeři, které projekt zajímá pouze okrajově. Naopak řada běžných zaměstnanců sice formálně nemá výrazný vliv, ale jejich zájem na projektu je násobně větší, protože dopady změn se jich bezprostředně týkají. Při řízení změny je důležité komunikovat se všemi zainteresovanými skupinami podle jejich potřeb a dopředu také chápat, kdo je fanoušek projektu, kdo mu je pozitivně nakloněný, kdo se k projektu staví spíše negativně a proč. Poslední kategorii věnujeme zbytek článku.

Nenechte se zaslepit emocemi

Když někdo kritizuje náš projekt, máme tendenci reagovat přehnaně emotivně a rychle se stáhnout do obranné pozice. I když se kritik někdy vyjadřuje nevybíravě nebo necitlivě, musíme se za každou cenu vyvarovat tendenci vnímat kritiku jako nepřátelství. Zkuste si vybavit okamžik, kdy jste vy stáli v podobné situaci a jak jste se cítili. Empatie je klíčovou složkou řešení konfliktních situací. Konverzace držme na faktické rovině: Co konkrétně vadí? Proč? A jak to můžeme napravit? Pokud porozumíme, proč lidé projekt kritizují, otevřeme si dveře cenné zpětné vazbě a získáme důvěru kolegů. Každá kritika je příležitost spatřit projekt z nového úhlu a odhalit opomíjené slabiny.

Není ovšem kritika jako kritika. Lidi, kteří se proti změně postaví, si můžeme rozdělit do tří kategorií. První jsou lidé, jejichž přístup je v podstatě pozitivní. Jsou to lidé, kteří nad věcmi přemýšlí a nepřijímají je nekriticky. Často věci vnímají ze svého úzkého hlediska a to, co se nám zdá jako odpor, je pouze neznalost širšího kontextu změny. Většinou se dají dobře přesvědčit, stačí věci vysvětlit a obhájit logiku za změnou. Je dobré dopředu předvídat jejich potřeby a změnu od začátku komunikovat tak, aby rozuměli, proč k ní musí dojít, a měli důvěru, že jste v přípravě neopomenuli žádné důležité argumenty.

Zapojte kverulanty

Druhou skupinu tvoří lidé, kteří se proti projektu staví z principu; z nějakého důvodu se neztotožňují s cílem nebo provedením změny. Tito lidé bývají dopředu známí a přípravu obhajoby projektu na nich v podstatě stavíme. Zde nestačí změnu vysvětlit, přesvědčit tyto lidí bude složitější. Inspiraci pro práci s takovými kverulanty můžeme čerpat u PR expertů, kteří řídí mediální kampaně. Jakmile se objeví výrazný kritik s velkým dopadem ve veřejném prostoru, nenechají nic náhodě. Minimalizují komunikaci na očích veřejnosti, ale okamžitě s ním začnou komunikovat napřímo. Vedlejším efektem takové komunikace je vyčerpání kapacity kritika, který najednou nemá čas na veřejné projevy. Následně s ním navážou užší spolupráci a najdou způsob, jak ho zapojit do projektu (třeba jako konzultanta). Nakonec mu v projektu přidělí konkrétní zodpovědnosti a úkoly, takže kritik spolupracuje na řešení problému, který původně kritizoval. Tímto způsobem se vypořádají s kritikou a zároveň něco z pozitivní mediální aury kritika dopadne na celou kampaň.

I když ve světě PR je takový postup často čistý kalkul, přímé zapojení kverulantů do projektu dává smysl a doporučuje se i pro řízení změn. Vždycky je šance, že takového člověka získáte na svou stranu. Pokud se vám to podaří, dokážou takoví lidé přinést výrazně pozitivní změny, které celý projekt posunou dopředu. Je ovšem nutné pamatovat na to, že se často jedná o náročné lidi, se kterými budete muset intenzivně komunikovat a věnovat jim hodně času. Nestačí jim projekt pochopit, chtějí se v něm sami realizovat. V každém případě obě výše zmíněné skupiny jsou z pohledu řízení změny řešitelné a jedná se v podstatě o zdravou oponenturu projektu.

Někdy je potřeba zvolit jinou cestu

Poslední skupina je nejtvrdší oříšek. Jedná se o zásadní odpůrce projektu, kteří jsou v podstatě nepřesvědčitelní. Potom hodně záleží na tom, jaký vliv takový člověk má. Pokud existuje velké riziko, že nedá klíčový souhlas nebo bude bojkotovat některé aktivity, musíme zvážit, zda projekt nevést jinou cestou. To v praxi znamená různé úpravy, reorganizace, někdy změny parametrů. Jste v podstatě nucení vyhnout se problému daného člověka. Může dojít i na čistě silovou hru, kdy se projekt protlačí s podporou vyššího managementu nebo si kverulant prosadí, že změna se nebude týkat jeho oddělení. Tohle je pochopitelně nejnáročnější skupina oponentů a pro projekt vždycky znamená prodražení a zvýšení rizik. O důvod více, proč s takovou eventualitou počítat dopředu a připravit si mapu stakeholderů.

Kategorie výše nám pomáhají popsat problémy, na které narazíme při prosazování projektu. Je ovšem nutné uvědomit si, že na správný postup neexistuje jednoduchá šablona a lidé se nedají snadno zaškatulkovat do jedné nebo druhé kategorie. Není to něco, co byste našli v jejich pracovní kartě a ihned věděli, na čem jste. Když narazíme na kverulanta, musíme k němu přistupovat individuálně a snažit se porozumět, proč mu změna vadí. Zjistíme, že jeho zpětná vazba projektu často pomůže.

Jan Škrabánek Autor článku je konzultantem společnosti ALVAO.

Rudolf Slaba Autor článku je konzultantem společnosti O2 Czech Republic. Je procesním specialistou pro poskytování služeb v oblasti informačních technologií s přesahem do řízení ITSM/IT projektů.