O pojmech stakeholder, stakeholder analýza a stakeholder management bylo již napsáno mnohé. Pojem stakeholder specifikoval v 80. letech minulého století R. Eward Freeman jako skupinu nebo osobu, která může ovlivnit organizaci nebo která je ovlivněna dosažením stanovených cílů organizace.

Analýza vlivů

Při řízení projektu považujte za stakeholdera jakoukoli osobu, útvar, nebo organizaci jako celek, které jsou spojeny s realizací projektu. Tato vazba může být dvojího typu: buď svým projektem ovlivníte stakoholdery, nebo zájmy stakeholderů ovlivní váš projekt. A to jak v pozitivním, tak i v negativním slova smyslu. Zjištění, kdo všechno je stakeholderem vašeho projektu a jaký na něj má nebo může mít vliv, je pak podstatou stakeholder analýzy, jejíž výstup bývá rozčleněn do čtyř základních kategorií.

Analýzu stakeholderů chápejte obdobně jako analýzu rizik. Stejně jako riziko může být působení určitého stakeholdera posilujícím nebo oslabujícím prvkem při řízení projektu. Konkrétní projevy tohoto vlivu jsou pak analogické s mírou dopadu rizika (potenciální škoda). Jinými slovy, čím více zanedbáte stakeholder management, tím více se musíte věnovat řízení rizik. Místo pravděpodobnosti výskytu rizika se u stakeholderů sleduje trend posunu v rámci základních čtyř kategorií (kvadrantů):

• Nejdůležitější skupinou jsou klíčoví hráči, tedy stakeholdeři s velkým vlivem a zájmem na výsledcích projektu. O tuto skupinu je potřeba se starat průběžně a s maximálním úsilím. To znamená, že musíte usilovat o maximální participaci těchto stakeholderů přímo na projektu Zde musíte být jednoznačně proaktivní a každý den přemýšlet, jak zapojení této skupiny utužit. Vedle sponzora projektu sem patří také všichni, kdo mohou projekt vnímat jako ohrožení. Identifikovat tuto skupinu není nijak snadné, ale právě tato skupina způsobuje největší počet na první pohled obtížně vysvětlitelných posunů v projektu.
• Další, velmi důležitou skupinou jsou tvůrci, stakeholdeři s velkým vlivem a malým zájmem o projekt a jeho výstupy. Pro tuto skupinu bývá uplatňována strategie „udržet spokojenost“. Má se tím na mysli, že tato skupina by měla být dostatečně informována o projektu tak, aby necítila nějaké ohrožení vlastních zájmů.
• Třetí skupina, která se vyznačuje velkým zájmem, ale malým vlivem, by měla být průběžně informována o dění na projektu odstupňovaným přístupem. Tím se má na mysli, že podle povahy působnosti daného stakeholdera nastavujeme formu a rozsah sdělované informace. Pravidelná informovanost je velice podstatná zejména proto, že v průběhu času se může daná skupina stakeholderů dostat z pohledu cílů projektu do sféry s větším vlivem nebo většího zájmu (zainteresovanosti).
• Poslední skupina, tzv. dav bez vlivu a zájmu o projekt, by měla být monitorována pouze s ohledem na trend vývoje směrem k jedné ze tří již zmíněných skupin.

Možná si říkáte, že výše uvedená analýza vlivů je přece samozřejmostí, kterou si schopný manažer drží v hlavě a samovolně je vnímá svým podvědomím. Zejména u rozsáhlejších programů či projektů je však v praxi určitá míra formalizace nezbytná. Pokud si tuto skutečnost uvědomíte, stanete na prahu disciplíny zvané stakeholder management.

Stakeholder management

Ve filmu Kmotr II říká Michael Corleone (hraje ho Al Pacino): „Drž své přátele blízko od sebe a nepřátele ještě blíž“. Ne každý, kdo vás dostane na projektu do problému, je nutně vaším nepřítelem a zároveň ne každého, kdo vám z problému pomůže, můžete považovat za přítele. Každý má prostě nějaké své cíle a zájmy a to podstatné na řízení projektu je dostat tyto okolní zájmy do souladu s cíli projektu. Odrazovým můstkem pro stakeholder management jsou opět přístupy k řízení rizik. Na již zmíněnou analogii mezi identifikací a kvantifikací rizik a analýzou vlivů jednotlivých stakeholderů můžete volně navázat ve smyslu volby způsobu řízení: ne všechny skutečnosti, které zjistíte v rámci analýzy vlivů, musíte nutně řešit. Naopak, největší pozornost zaměřte na „paretovských“ dvacet procent stakeholderů s maximálním vlivem, které vám však zajistí osmdesátiprocentní pravděpodobnost úspěšného dosažení cíle projektu.

Abyste toho mohli dosáhnout, seřaďte si nejprve zjištěné skutečnosti o vlivu do posloupnosti podle jejich důležitosti. Důležitost pak hodnotíte podle míry, s jakou daný stakeholder ovlivní výstup vašeho projektu, a tím dojdete k objektivnímu rozhodnutí o přiřazení stakeholdera do dané skupiny analýzy vlivů. A protože se míra ovlivnění výstupu stejně jako potenciální dopad u rizika vyvíjí v čase, musíte analýzu stakeholderů provádět průběžně, nikoli jednorázově. Avšak nikoli ad hoc, ale v uceleném kontextu, který představuje výstup stakeholder managementu. V odborné literatuře se dočtete, že sestavením uvedené tabulky specifikujete stakeholder strategii, případně, že se věnujete stakeholder managementu. Podstata je však prostá: prostě si „přátele a nepřátele“ svého projektu strukturovaně popíšete a stanovíte, jakým způsobem a co budete vůči nim komunikovat. Pro názornost zde najdete pár příkladů, jak mohou přístupy reprezentující komunikační strategii vůči stakeholderům vypadat.

Sečteno a podtrženo

Bez alespoň základní stakeholder analýzy a managementu se při realizaci rozsáhlejšího projektu zkrátka neobejdete. Čím méně se stakeholderům budete věnovat, tím více porostou nároky na správu a řízení rizik projektu. Buďte si vědomi toho, že při vypracování analýzy stakeholderů musíte být maximálně upřímní především sami k sobě. Podstatná jsou objektivní fakta (skutečné činy) vašich stakeholderů, nikoli dojmy nebo úsudky na základě vašich pocitů.

Své stakeholder analýzy a jejich aktualizace provádějte pravidelně, avšak vždy zcela soukromě. Stakeholder analýza by měla být zpracována tak, aby byla přístupná pouze vám, případně okruhu lidí, na které se můžete plně spolehnout. V každém případě je stakeholder analýza a z ní odvozená komunikační strategie věc ryze neveřejná! Čím lépe máte svou analýzu stakeholderů zpracovanou, tím více roste míra citlivosti tohoto dokumentu. Proto se k němu vždy také tak chovejte.

Stakeholder management musí stát výhradně na projektových principech. Výše zmíněná tabulka je svou povahou velmi podobná Logickému rámci, a odtud pak „vytahujete“ další projektové fáze: plánování (kalendář schůzek), sledování (měření spokojenosti), řízení (úprava prováděcího plánu) a vyhodnocování (povedlo se utlumit negativní vlivy a posílit vlivy pozitivní).

Martin Mareček, Drahoslav Dvořák