Problematika řízení zdrojů na projektech

Určitě to znáte sami. Alokace interních pracovních zdrojů nepřestává být problematická za jakýchkoli podmínek. Vaše lidské zdroje buď nemají co na práci, nebo neví, kam dříve skočit. A když najdete vyvážený stav, kdy jsou nasazení pracovníků a výkonnost organizace v rovnováze, neúprosná logika Murphyho zákonů se zpravidla postará o „nápravu“. Tento článek se věnuje primárně situaci, kdy se na lidské zdroje valí nekonečný příval projektů. To je totiž zpravidla okamžik, kdy organizace velmi často přistupují k implementacím podpůrných systémů zlepšující řízení kapacit zdrojů na projektech.

Implementace takových nástrojů však mají jedno společné. Jejich úspěšnost je zpravidla velmi malá. A tak si postupem času nástroje podporující projekty vysloužily nepříliš pozitivní renomé. Na tomto místě je ale třeba si položit upřímnou otázku: je to vůči softwarové podpoře řízení projektů opravdu fér?

Kde se stala chyba?

Vodítkem pro nalezení odpovědi je místo, odkud se zpravidla s řešením problematiky řízení zdrojů začíná. Jak jste se dočetli hned v úvodu tohoto článku, startovním bodem pro řešení problémů s alokacemi pracovníků jsou zpravidla běžící projekty. Vyrovnání kapacit, tedy uvedení kapacity a dostupnosti do rovnováhy, na probíhajících aktivitách je zpravidla nemožné, a to hned z několika důvodů:

• Vyrovnávání je realizováno na malé bázi – je nepochybně atraktivní mít kapacitu zdrojů vyrovnanou na denní bázi, to znamená, že alokace zdroje nepřekročí osm hodin denně. Pokud s řízením kapacit zdrojů začínáte a chcete pomýšlet na úspěch, pak na tuto metu minimálně v prvním kole zapomeňte. Její úspěšné dosažení je v prvním kole téměř vyloučeno. Je tedy třeba k cíli postupovat po krocích, nikoliv skokem.
• Projekty vznikají nahodile – pokud u vás vznikají projekty nahodile a stává se, že si členové managementu protlačí nové aktivity, případně často mění priority u běžících akcí, pak je nalezení pořádku v této džungli projektů prakticky vyloučeno. Bez jasných pravidel pro zakládání nových projektů se při řízení zdrojů také neobejdete.
• Struktura projektového portfolia není flexibilní – poslední z klíčových atributů pro řízení zdrojů představuje samotná struktura portfolia. Zejména preference projektů kategorie fix price bývá ošemetná. Na jednu stranu je tento typ preferován managementem, protože nabízí potenciální bonus v případech, kdy je projekt dokončen s menším úsilím, na druhou stranu striktní vymezení termínů dodávek limituje flexibilní práci se zdroji.

Optimální postup pro řešení kapacitního řízení zdrojů nabízí procesy project portfolio managementu. Ty pokrývají již samotné projektové záměry, ke kterým musíte odhadnout hrubé nároky na zdroje, dále obsahují tzv. portfolio analýzu, jejímž prostřednictvím si modelujete scénáře možného nasazení zdrojů, a pokračují přes operativní plánování zdrojů a vykazování odvedené práce. V praxi se však s „čistou“ implementací těchto procesů setkáte spíše ojediněle. A tak je třeba si pomoci jinak.

Roloměsíc je vhodným začátkem

Pokud už tedy musíte začít od běžících projektů, pak lék na první ze zmíněných chyb představuje báze, na které budete hodnotit alokaci zdrojů. Uvědomte si, že větší detail hodnocení a vyrovnávání alokací zdrojů s sebou nese exponenciální nárůst administrativy ze strany vedoucích projektů. Zapomeňte tedy na řízení kapacit na denní bázi. V prvním kole práce se zdroji musíte výrazně ubrat. Osvědčenou bází pro měření alokací zdrojů je například „roloměsíc“. Co tento pojem znamená?

Základem pro hodnocení alokací tedy není jednotlivec, ale skupina zdrojů se stejnou kvalifikací, tedy rolí. Vhodným výchozím časovým intervalem pro řízení kapacit je měsíc. To znamená, že při šesti pracovnících na plný úvazek je průměrná hodnota jejich kapacity v daném měsíci rovna 960 hodinám (šest lidí krát osm hodin úvazku krát dvacet dní v měsíci). Projektové nástroje na toto zjednodušené řízení kapacit také pamatují.

Výsledná podoba reportu pak indikuje akce související s vyrovnáním kapacit zdrojů. Pokud vypadá alokace role na měsíc jako v pravém sloupci na obrázku 1, pak nemusíte podnikat nic. Vyrovnání se může provést samo v rámci úspor v administrativních činnostech jednotlivých lidí. Tento přístup si můžete dovolit aplikovat při zhruba desetiprocentním překročení kapacit rolí. Při překročení nad tuto mez, které je zobrazeno v levém sloupci reportu výše, pak už musíte vyrovnávat, tedy posunout, nebo zastavit projekty s nízkou prioritou.
 

Obr. 1: Report hodnocení alokací na bázi rolo měsíce

Imigrační kontrola nových projektů

Dalším ze zásadních faktorů ovlivňujících řízení kapacit zdrojů je procesní volnost v oblasti zadávání nových projektů do realizace. Ovšem vyjednat standardizovaný koridor, kterým tečou nové projektové záměry do realizace, bývá jedním z nejtěžších úkolů projektové kanceláře. Ne snad, že by bylo problematické navrhnout schvalovací postupy pro nové záměry, ke konfliktům však velmi často dochází v oblasti prioritizace a zastavování projektů.

Problémy související s prioritami projektů se točí neustále kolem proměnlivosti priorit v čase. Jistě, trh je turbulentní a vyžaduje okamžité reakce, ovšem uvědomte si, že neustálou změnou priorit a navazujícím zastavováním málo prioritních běžících projektů se můžete klidně dostat do stavu, kdy nezrealizujete nic. Proto je vhodné, abyste se vyvarovali zejména prudkých změn v prioritách, kdy top projekt náhle padá do suterénu a opačně. Jakkoliv se tento princip zdá korektní z pohledu daného okamžiku, kdy reagujete například na aktuální situaci, z dlouhodobého hlediska vede do záhuby a odvádí vás od úspěchu v řízení kapacit zdrojů. Každá reprioritizace totiž znamená také přenastavení alokací zdrojů, a to se pochopitelně nestane samo.

Druhé téma souvisí se zavedením systému zastavování projektů. Pokud nové projekty znamenají překročení alokace na roli v rámci organizace, je potřeba co nejvíce automatizovat schválení odkladu či zastavení málo prioritních projektů. Management chce pochopitelně zrealizovat co nejvíce aktivit v přidělené kvalitě, času a nákladech. Nalezení dohody nad tím, kterou aktivitu posunout či zastavit, musí proběhnout stejně rychle jako zadání a schválení nového projektového záměru. Jakákoliv odchylka vede dříve či později do stavu, kdy kapacity zdrojů neuřídíte.

Struktura projektové práce

Poslední z praktických doporučení směřujících k řízení kapacit zdrojů lze směřovat do struktury portfolia. Čím turbulentnější prostředí ve vaší organizaci panuje, tím více se musíte zabývat rezervami v alokacích zdrojů. Začít můžete třeba tím, že si stanovíte limit na alokace zdrojů či rolí na interní projekty, případně na projekty exter time. Tak jako tak se musí jednat o projekty, jejichž posuny vás nebudou bolet. V praxi se například používají hodnoty jako třicet procent u týmů s vysokou mírou turbulence. Případem takového týmu je například vývojové oddělení, kde může snadno dojít k zahlcení reklamacemi nebo dodatečnými vývojovými úpravami. Ostatní oddělení podílející se na realizaci mohou mít procento nižší, například na úrovni dvaceti či patnácti procent. Překročení těchto mezí pak musí vést k automatickému zastavení přílivu nových projektů do realizace, respektive k zastavování či posunům stávajících projektů na úkor nových.

Druhé kolo na obzoru

Poté, co úspěšně dokončíte první kolo řízení zdrojů, rozhodně neusněte na vavřínech. Čekají vás totiž další etapy. Dle kréda hovořícího o postupném utahování šroubů tedy přejděte k vyššímu detailu hodnocení alokací zdrojů (např. rolotýden nebo člověkoměsíc), zdokonalte systém propouštění nových projektů (například modelování optimální struktury portfolia na úrovni jednotlivých měsíců a automatické zastavování projektů, které nejsou zazdrojovány) a postupně snižujte procenta rezerv.

Drahoslav Dvořák