Pokud máme standard, který musí pokrývat problematiku sociálních projektů, koncertního turné lokální kapely nebo stavby atomové elektrárny, nutně musí být dost obecný. Stává se pak spíše určitým doporučením, jakou filozofii zvolit, jaké jsou osvědčené metody apod., než by poskytoval konkrétní návod krok za krokem. V tom se celkem zásadně liší standard (norma) od metodiky (metody). Standard je ze své podstaty velmi obecný, pouze určuje nutné a nezbytné prvky, podle kterých lze posoudit shoda. Metodika je již mnohem konkrétnější, jedná se o popis doporučených praktik a postupů pokrývajících celý životní cyklus projektu. Daní za konkrétnost je pochopitelně určitá fixace na některý obor či oblast lidské činnosti. Standard například stanoví, že rozeznává určité procesy, ty mají své procesní kroky s definovanými možnými vstupy, výstupy a obvykle používanými nástroji změny vstupu na výstup. Metodika již přesně řekne, jak má vstup a výstup vypadat a jak přesně vstupy na výstupy změnit.

Standardů a metodik projektového řízení je více, a téměř vždy se jedná o práci určité profesní skupiny, nestátního charakteru, která vnáší do problematiky své myšlenky a zkušenosti, a to i v závislosti na sociálně-kulturním prostředí, ze kterého standard či metodika vychází. A tak je potřeba tyto dokumenty i vnímat. Spíše jako inspiraci než jako tvrdý zákon. Jednou ze základních vlastností projektu je jeho jedinečnost, takže to, co se naplno osvědčí v jednom projektu, nemusí ve druhém fungovat dobře. To, co se osvědčilo v Severní Americe, nemusí dobře fungovat v Evropě. Lidé jsou různí, různě se chovají, mají různé zvyky – a řízení projektů znamená především řídit lidi. Na druhou stranu téměř všechny standardy a metodiky projektového řízení mají podobnou základní filozofii, používají obdobné metody i názvosloví a mají obrovský přínos v tom, že si pracovníci na projektech dokáží vzájemně porozumět, pochopit se a efektivně spolupracovat. Mezi hlavní, světové standardy patří PMI PM BoK, IPMA CB a do jisté míry i směrnice ISO 10 006. Liší se místem vzniku, podkladem, ze kterého byly vytvořeny, i způsobem zpracování. Metodikou často stavěnou po bok standardů je PRINCE2.

Někdy jsou standardy a metodiky projektového řízení zaměňovány například s metodikami a nástroji tvorby softwaru, jako jsou SSADM, RUP atp., nebo dokonce dalšími rámci a metodikami typu ITIL, six sigma apod. Tyto metody a postupy samozřejmě není problém v rámci projektů používat, vycházejí však především z principů systémového, softwarového a výrobního inženýrství. Vlastní projektové řízení má širší záběr a tyto metodiky, přístupy a rámce obvykle používá jako dílčí nástroje nebo je s nimi vzhledem k předmětu projektu nutně v souladu. Je až komické jak si mnozí nejsou žádného rozdílu vědomi a vesele míchají tyto hrušky a jablka dohromady (viz např. pravidelné průzkumy stavu projektového řízení od některých velkých poradenských firem). Představme si alespoň hlavní zástupce standardů a metodik, které se často vyskytují.

Project Management Body of Knowledge (PM BoK)

Tento standard vytváří a udržuje Project Management Institute. Základním přístupem je v tomto případě procesní pojetí problematiky projektového řízení. Je definováno pět hlavních rodin procesů, devět oblastí znalostí, jednotlivé procesy a jejich vzájemné vazby. Veškeré procesy a procesní kroky mají definovány své vstupy, výstupy a nástroje transformace (úkony, metody, techniky). Určitou zvláštností je, že standard PM BoK sám o sobě vychází jako příloha publikace A Guide to the PM BoK. Tento průvodce, který je jakýmsi vysvětlením či komentářem ke standardu, se svým pojetím a zpracováním hodně blíží metodice. Lze získat několik certifikátů projektových manažerů odvozených od tohoto standardu, certifikujícím je vždy přímo PMI. Kromě základního stupně CAPM je vyžadována víceletá praxe (dle konkrétní certifikace).

IPMA Competence Baseline

Na rozdíl od předchozího je pojetí standardu vytvářeného a spravovaného profesní organizací International Project Management Association kompetenční. Standard tedy není zaměřen na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, ale na schopnosti a dovednosti – kompetence – projektových, programových a portfolio manažerů a členů jejich týmů. Tyto kompetence jsou definovány, popsány a jsou určeny znaky, se kterými je prokazována míra shody a dle toho určována kompetence na škále 1 až 10.

Standard ICB tedy nediktuje procesy, ale doporučuje určité procesní kroky, které je třeba vhodně aplikovat do konkrétní projektové situace. Těžištěm je pak právě schopnost vhodné aplikace konkrétními osobnostmi. Je tedy ponechán velký prostor kreativitě a vlastnímu názoru. Určitým rozdílem oproti ostatním je pak i vlastní podoba standardu ICB. Vždy je jeden základní dokument ICB, který platí obecně a je určen k rozpracování národními organizacemi, členy IPMA (kterých je v současnosti 45 na pěti kontinentech). V současné době je například CZ NCB ve verzi 3.2. Certifikace IPMA je zaměřena na čtyři úrovně kompetencí jedince, certifikuje vždy národní zastoupení IPMA (v ČR to je Certifikační orgán společnosti pro projektové řízení). Kromě základního stupně D je vyžadována víceletá praxe (dle stupně).

ISO 10 006

V tomto případě nejde o komplexní standard, jako tomu bylo u dvou zmíněných výše. Nejde ani o samostatnou normu, ale o tzv. směrnici jakosti v managementu projektu. ISO jako takové zatím vlastní standard projektového řízení nemá, byť se na něm pod označením ISO 21 500 pracuje a je již téměř dokončen.

Přesto je tento doplněk rodiny ISO 9000 zajímavý. Obsahuje návod, jak by měl být popsán subsystém integrovaného manažerského systému na bázi platformy ISO 9000:2000 s tematikou řízení projektů (a tento popis je nápadně podobný pojetí PMI). Nic více, nic méně. Pokud tedy vlastní nějaká společnost, instituce nebo jiné uskupení certifikát systému řízení kvality dle ISO 9000:2000 a zároveň realizuje projekty, měla by být problematika projektového řízení popsána v souladu s ISO 10 006. Podstatný je fakt, že se jedná o součást systému na bázi ISO 9000:2000, která sama o sobě nemá definovány prvky, se kterými by mohla být prokazována shoda. Není samostatnou systémovou normou a nelze podle ní provádět certifikaci.

Dnes se můžeme setkat s některými společnostmi, které se honosí certifikovaným systémem řízení projektů podle ISO 10 006 (což je vzhledem k výše uvedenému velmi podivuhodné), nebo dokonce jedinci, kteří si natiskli certifikát ISO 10 006 Projektový manažer (což je vzhledem k obsahu dané směrnice již opravdu odvážné). Je třeba si uvědomit, že i přes různé kličky a více či méně absurdní vysvětlení, je existence takového dokumentu znakem neznalosti, nebo snad hůře neserióznosti toho, kdo se jím prokazuje (nebo dokonce nabízí provedení jakékoliv certifikace podle ISO 10 006).

Projects In Controlled Environments – PRINCE2

V tomto případě jde opět o procesní pojetí, které vzniklo na základě zadání britského ministerstva průmyslu a obchodu a je rozpracováno do metodiky. V 80. letech potřebovala britská vláda a státní správa mnoho IT projektů, jejichž kvalita však byla velmi proměnlivá. Projekty měly tendenci nedodržovat svůj harmonogram, rozpočet a ani s dosahováním cílů to nebylo slavné. Proto výše zmíněná organizace Office of Government Commerce (OGC) vyvinula metodiku a kdokoliv chtěl státní zakázku, musel podle této metodiky postupovat (a manažer projektu musel být certifikován, že tuto metodiku ovládá). Jedná se o poměrně inspirativní přístup i v dnešní době. Britské firmy se tedy velmi rychle PRINCE2 naučily používat (a přenáší ji do svých dcer). Metodika vznikla především pro IT prostředí a je v tomto prostředí také primárně používána. Certifikaci průkazné znalosti metodiky ve dvou základních stupních provádí akreditované vzdělávací firmy přímo na svých kurzech. Pro certifikaci není vyžadována praxe.

Jan Doležal
Autor je ředitelem společnosti PM Consulting. Je držitelem certifikací PMI PMP a IPMA level B. Zabývá se především optimalizací systémů řízení projektů v různých firmách a organizacích.