V podmínkách vysoce konkurenčního prostředí, kdy je trh přeplněn téměř identickými produkty, ze strany zákazníka obtížně rozlišitelnými a s identicky vnímanou přidanou hodnotou, se firmy pouští do krvavé bitvy o zisk a zákazníka. Bojují o tržní podíl, o odlišení od konkurence. Často marně. V tomto nerovném boji, kdy nabídka vysoce převyšuje poptávku na trhu a vidiny zisků mizí v dáli, se firmy pohybují v „krvavém oceánu“, jehož vody jsou zbarveny konkurenčními bitvami. V knize Blue Ocean Strategy (vyšlo česky jako Strategie modrého oceánu) autoři zpochybňují konkurenční boj jako vítěznou strategii pro dosažení úspěchu. Vycházejí přitom z analýzy více než 150 přístupů k hodnotovým inovacím v horizontu 100 let ve 30 různých odvětvích. Docházejí k tomu, že přestože se i nyní řada firem vrhá do lítého boje s konkurencí v krvavém „rudém oceánu“, nejedná se zdaleka o nejlepší ani o vítěznou strategii. Zpochybňují tak přístup, který je i dnes vnímán jako zlatý standard. Ukazují, že konkurenční boj nepřináší vysokou pravděpodobnost pro růst zisků v budoucnosti. Naopak. Vítěznou strategií je vytváření tzv. „modrých oceánů“, kterými jsou na konkurenci nezávislé tržní prostory s potenciálem pro další růst. Vytvoření „modrých oceánů“ je založeno na hodnotových inovacích, které vytvářejí skokové přírůstky hodnoty jak pro firmu, tak pro její zákazníky, jsou do určité míry unikátní, takže vyřazují (alespoň na určitou dobu) ze hry konkurenty a vytvářejí novou poptávku, na kterou mohou následně reagovat nabídkou služeb a produktů bez tlaku konkurence. V knize „Strategie modrého oceánu“ jsou popsány přístupy, které pomáhají vytvořit hodnotové inovace a postavit konkurenci mimo hru.

Jak poznáte barvu svého oceánu?

Odpovězte na následující otázky:

1. Je vaše společnost ve vysoce konkurenčním boji ze strany domácích nebo zahraničních rivalů?
2. Argumentují vaši obchodníci stále častěji potřebou větších a větších slev pro získání nových zákazníků nebo zvýšení objemu prodejů?
3. Potřebujete posílit výdaje na marketing, abyste vynikli na trhu, a přesto není množství peněz za inzerci vyváženo nárůstem zisků?
4. Zaměřuje se vaše společnost více na redukci nákladů, kontrolu kvality, značku než na podporu růstu, inovací a tvorbu nových produktů?
5. Kladete trhu za vinu váš pomalý růst?
6. Vidíte outsourcing do nízkonákladových společností nebo zemí jako strategii pro opětovné získání konkurenceschopnosti?
7. Vnímá vaše společnost akvizice a fúze jako hlavní nástroj pro zajištění růstu?
8. Je jednodušší získat od managementu zdroje na projekt, který má zajistit vyrovnání se konkurenci, než na projekt, který umožní získat náskok před konkurencí?
9. Je komoditizace nabízených služeb a produktů hlavní obavou vaší společnosti?
10. Pokud porovnáte seznam klíčových faktorů konkurenceschopnosti vaší společnosti a konkurence, jsou víceméně shodné?

Vyhodnocení: Pokud jste odpověděli ANO na většinu otázek, nacházíte se v rudém konkurenčním oceánu.

My si dnes ukážeme tři zajímavé nástroje „modrého oceánu“ užitečné zejména pro tvorbu nových produktů nebo služeb, případně při snaze o jejich inovaci. Výborně se také dají použít pro diskusi o strategii firmy nebo oddělení. Dobře se doplňují s nástroji, o kterých jsme psali dříve: Lean Canvas, User story mapping, Impact mapping a další.

Zájemcům o hlubší vhled do této problematiky doporučujeme celou knihu, ve které mimo jiné najdou i aktivity pro zajištění udržitelnosti strategie „modrého oceánu“ do budoucna, nebo například výčet deseti pastí rudého oceánu, které brání firmám vymanit se z jeho krvavých vod.

Strategy Canvas

Strategy Canvas se zaměřuje na důležité vlastnosti produktu nebo služby. Umožňuje ujasnit si přístup k produktu z hlediska různých parametrů z pohledu hodnoty pro zákazníka (cena, rychlost obsluhy, atd.).

Použití:

• Na ose x definujte důležité vlastnosti produktu/služby
• Na osu y pak vynášíme vnímání úrovně nabídky naší společnosti a vybraných konkurenčních firem, jedná se tedy o absolutní porovnání na základě tvrdých dat (cena, výdrž baterie, dojezd, váha…)

Varianta 1: Strategy Canvas můžeme použít nejen pro srovnání tvrdých dat a porovnání našeho produktu s konkurencí, ale můžeme porovnat i vnímání hodnoty pro zákazníka z pohledu různých útvarů společnosti (obchod to může vidět jinak než oddělení marketingu nebo oddělení vývoje produktů). Pro srovnání očekávané hodnoty s realitou je možné provést i reálný průzkum na vybraném vzorku respondentů. Křivky grafu pak reprezentují jednotlivá oddělení, resp. výsledky průzkumu a umožňují srovnat různorodost vnímání toho, co je pro zákazníka důležité (osa X) a do jaké míry (osa Y: hodně – málo). To může velmi obohatit diskusi o vývoji produktu či služby a o její obchodní strategii, nebo o alokaci finančních zdrojů v rámci firmy.

Varianta 2: Strategy Canvas lze použít nejen na nalezení vhodného přístupu ke strategii produktu, ale také na hledání odpovědí při definici strategie firmy jako takové, nebo jejího oddělení. Při tomto použití na osu X vynášíme klíčové vlastnosti firmy (nebo oddělení) a na osu Y srovnání s konkurencí.

Varianta 3: Nástroj lze použít i pro vizualizaci změny, kdy v grafu jsou vyneseny dvě křivky pro jednu firmu. Jedna křivka reprezentuje stav před změnou a druhá po změně.

ERRC matice

Z červeného do modrého oceánu se můžeme posunout jednou ze 4 základních strategií zachycených v této matici:

• Eliminate (Zrušit) – Které faktory z těch, které byly dlouho předmětem konkurence v daném odvětví, by měly být zrušeny? Např. personálem obsluhované pokladny v prodejnách, bankovní pobočky.
• Reduce (Omezit) – Kterou z vlastností nabídky produktu nebo služby výrazně omezíme pod standard odvětví – něčeho budeme dělat výrazně méně. Např. snížíme rozsah variant produktu:
  • příkladem je možnost rozsahu konfigurace aut asijské značky (3–4 předpřipravené balíčky výbavy) x evropské (sofistikované konfigurátory jednotlivých položek výbavy)
  • malé banky nabízejí pouze omezené portfolio služeb – například bez účtů v zahraničních měnách, bez poboček...
• Raise (Posílit) – kterou vlastnost zvýšíme výrazně nad standard odvětví. Např. velikost tlačítek na telefonech pro seniory.
• Create (Vytvořit) – vytvoříme novou vlastnost na trhu zatím nedostupnou. Např. Apple appstore nebo poskytování služby streamované hudby (např. Spotify).

Tento nástroj, ač vypadá na první pohled jednoduše, je poměrně mocný. Umožňuje totiž nejen vést diskusi nad jednotlivými doménami, ale přiměje také k zamyšlení nad změnou zaběhlých pořádků, které z historických důvodů považujeme za dané, a tudíž neměnné, a také vybízí k návrhu nových řešení. Díky vizualizaci se jedná o velmi dobrý nástroj pro workshopy nebo komunikaci změn strategie.

Buyer Utility Map

Tento nástroj nahlíží na produkt z pohledu zkušenosti zákazníka s produktem v jednotlivých fázích životního cyklu produktu.

Do matice vyneseme na osu X fáze životního cyklu produktu z pohledu zákazníka:

• Nákup, doručení, používání, doplňky k produktu, údržba produktu a ukončení jeho životnosti.
• Zákazník postupně projde každou z těchto fází životního cyklu.
• Při vyplňování náplně těchto fází z pohledu zákazníka můžeme použít nástroj Value Proposition Canvas (blíže viz Zdroje). Pro každou z fází bychom měli odpovědět na 3 otázky:
  • Jaké konkrétní úkoly, problémy nebo potřeby mají zákazníci v této fázi?
  • Co se může zákazníkovi nelíbit v dané fázi? (neočekávané náklady, určité situace, rizika...)
  • Jaká má zákazník přání a očekávání v této fázi? (jaké přínosy očekává nebo co by ho příjemně překvapilo)

Na osu Y zaneseme oblasti důležité pro zákazníka z hlediska toho, co mu přináší:

• Produktivita zákazníka – daná inovace (produkt) umožňuje zákazníkovi dělat věci rychleji, lépe nebo jiným způsobem
• Snadnost použití – inovace nabízí nové možnosti používání či ergonomie
• Komfort – inovace napomáhá snazšímu provedení aktivity
• Rizika – inovace omezuje finanční nebo fyzická rizika pro zákazníka
• Zábava a status – inovace přináší potěšení
• Vztah k životnímu prostředí – inovace zohledňuje recyklaci a další přístupy ohleduplné k životnímu prostředí

Z os X a Y sestavíme matici a zakreslíme do ní stávající produkt a nový produkt, případně náš produkt a produkty konkurence. Matici můžeme použít i pro vizualizaci toho, co je důležité pro zákazníka. Do matice můžeme zanášet jak prostou vizualizaci toho, že daná kombinace průsečíků os platí, tak můžeme použít i slovní formulaci pro upřesnění.

Výsledné hodnoty z matice je vhodné použít pro další diskusi o strategii produktu ať už s ohledem na vytvoření nabídky v rámci „Modrého oceánu“, nebo na upřesnění hodnoty v jednotlivých oblastech.

Shrnutí

Představili jsme zde několik vybraných metod, které jsou dobře aplikovatelné nejen na strategické uvažování o produktu, ale i na strategii v rámci společnosti obecně. Kniha Blue Ocean Strategy takových nástrojů nabízí celou řadu. Vnímáme jako přínosné propagovat tyto jednoduché, a přesto velmi užitečné metody. Pokud vás toto téma zaujalo, doporučujeme jak již zmiňovanou knihu Strategie modrého oceánu (Blue Ocean Strategy), tak i její pokračování Blue Ocean Shift – beyond competing. Ať se vám daří získat náskok před konkurencí inovativními a promyšlenými produkty.

Eva a Zdeněk Macháčkovi Autoři článku, Eva a Zdeněk Macháčkovi, pracují jako konzultanti a projektoví manažeři. Zaměřují se na strategické poradenství, vzdělávání a popularizaci nových trendů businessu a podnikového IT. http://bit.ly/evamachackova http://bit.ly/zdenekmachacek

Zdroje:
W. Chan Kim, Renné Mauborgne – Strategie modrého oceánu, Management Press, 2015, v originále vyšlo v roce 2005
W. Chan Kim, Renné Mauborgne – Blue Ocean Shift – beyon competing, pokračování Blue Ocean Strategy
Více o strategii modrého oceánu na www.blueoceanstrategy.com nebo na Twitter @BlueOceanStrtgy.
Více informací o Value Proposition Canvas viz http://bit.ly/MC_VPC