facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přihlášení SystemNEWSPřehledy
 
Tematické seriály

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 
Nové!

RPA - automatizace procesů

Softwaroví roboti automatizují obchodní procesy.

články >>

 
Nové!

IoT – internet věcí

Internet věcí a jeho uplatnění napříč obory.

články >>

 
Nové!

VR – virtuální realita

Praktické využití virtuální reality ve službách i podnikových aplikacích.

články >>

 
Nové!

Bankovní identita (BankID)

K službám eGovernmentu přímo z internetového bankovnictví.

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
 
Partneři webu
IT SYSTEMS 5/2022 , Projektové řízení

Agilní řízení se z IT šíří do dalších oborů

Firmám zajistí větší flexibilitu a úspěšnost projektů

-red-


Jak splnit zadání zákazníka, který vlastně přesně neví, co potřebu­je? Odpověď na tuto otázku hle­dají pracovní týmy dnes a denně, protože se stává pravidlem, že se podoba výsledného produktu během přípravy mění. V takto dynamickém prostředí se proto čím dál více prosazuje takzvaný agilní způsob řízení projektů, který se z oblasti IT rozšiřuje i do dalších oborů.


Jeho hlavní výhodou je vyšší efektivita, flexibilita a interaktivita. Namísto přesně definovaných postupných fází spoléhá agilita na průběžnou konzultaci dílčích výstupů se zákazníkem. Tím se výrazně zvyšuje pravděpodobnost, že výsledný produkt či služba naplní klien­to­vy potřeby a očekávání. Členům týmu nabízí tento přístup výraz­něj­ší autonomii, ale spolu s ní po nich vyžaduje i větší zodpovědnost.

S nástupem digitalizace se svět stal mnohem dynamičtějším, rychlejším a proměnlivějším. Konvenční metody řízení projektů tak mnohdy přestávají být v tomto prostředí účinné a týmy při plnění cílů selhávají. „Při aplikaci klasické metody waterfall tým potřebuje znát přesnou specifikaci produktu či služby, na níž bude pracovat. Slabinou tohoto postupu je skutečnost, že není nastaven na implementaci výraznějších změn a podléhá klasickému imperativu v podobě daného času, nákladů a rozsahu,“ popisuje Martin Fiala, lektor společnosti Laba a Senior Engineer PMG Manager ve společnosti Honeywell.

U přístupu waterfall je také jasně stanovený časový harmonogram pro vypracování projektu, jehož dodržení je prioritou bez ohledu na to, na jaké obtíže a zdržení může tým narazit. S vidinou neúprosně se blížícího deadlinu není tým na žádné větší úpravy ani připravený. Výsledkem pak může být produkt, který sice formálně odpovídá původnímu zadání, ale jeho funkčnost pokulhává.

Častější konzultace se zákazníkem šetří náklady

Konvenční metody jsou tak v dnešní době stále častěji nahrazovány agilním přístupem, který disponuje tolik potřebnou flexibilitou a inter­ak­ti­vi­tou. „Při využití agilního způsobu řízení se produkt v podstatě mění v průběhu projektu. Má to mnoho výhod. Časté konzultace se zákazníkem zajistí, že klient dostane opravdu to, co potřebuje. Ušetří se tím zbytečné náklady na vývoj toho, co požadováno není. Výsledkem je spokojenější tým i zákazník,“ vysvětluje Sylva Žáková Talpová z Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy Univerzity.

Zákazník se vlastně stává členem vývojového týmu. Jak popisují výzkumníci Jan Petrtyl, Jiří Skalický, Jiří Vacek ze Západočeské univerzity v Plzni ve svém článku o agilním řízení, zákazník není vnímán pouze jako subjekt, který platí za výsledný produkt. „V agilních konceptech je role zákazníka velmi důležitá, protože jsou s ním konzultována rozhodnutí, definuje prioritu jednotlivých rysů produktu a odpovídá na hlavní otázky. V ideálním případě by měl být zástupce zákazníka plnohodnotným členem projektového týmu „na plný úvazek“. Takový přístup je důležitý proto, že na začátku často ani zákazník neví, co přesně od výsledného produktu může očekávat,“ uvádí autoři.

Agilní přístup zohledňuje, že striktně a přesně naplánovat průběh projektu je dnes vzhledem ke komplexnosti řešených problémů mnohdy nemožné, a hlavně neefektivní. Celý proces je tak obyčejně rozdělen do kratších, zpravidla dva až tři týdny trvajících úseků označovaných jako sprinty. Ty se následně za pomoci zpětné vazby od zákazníka vyhodnocují.

Efektivitu agilního přístupu dokazují i čísla. Podle dat společnosti Standish Group z roku 2020 dopadá neúspěšně pouze 11 procent agilně vedených projektů a 42 procent dosahuje celkového úspěchu. U konvenčního vodopádového postupu se naprosté splnění očekávání dostavuje jen ve 13 procentech případů, naopak neúspěšných jich je hned 28 procent. Zbylé projekty končí obyčejně v neutrální linii na pomezí úspěchu a nezdaru.

Z IT napříč všemi obory

Trend agility se na začátku 21. století šířil zejména v oboru IT. Zde se projektoví manažeři typicky musejí vyrovnat se situací, kdy klient zpočátku přesně neví, jak konkrétně má požadovaný software vypa­dat a fungovat. „Z mé zkušenosti je klíčová komunikace s klientem, a to v průběhu celého projektu. Průběžné úpravy a změny se sna­ží­me minimalizovat důkladnou analýzou a přípravou prototypu, ale i tak se stane, že k nim během vývoje dochází,“ potvrzuje Tadeáš Matoušek, Sales a Project Manager ve společnosti Memos Software.

Agilní metody však již dávno nejsou pouze doménou světa IT, při správném přístupu mohou být aplikovány prakticky kdekoli. Řada velkých i menších firem začíná přecházet na „agil“ ve všech sférách svého řízení od managementu přes marketing až po provoz či nákup.

Jak být agilní?

Neustále doznívající pandemie a aktuální ekonomická situace v kom­bi­na­ci s nestabilním geopolitickým vývojem jsou pro firmy velkou výzvou k zamyšlení se nad posunem k větší agilitě. Reorganizace tohoto typu však není rozhodně jednoduchá a nelze ji realizovat ze dne na den. „Pokud se principy agilního přístupu v rámci dané společnosti bude řídit pouze projektový tým, nemá tento proces naději na úspěch. Změna myšlení musí začít již u samotného vedení firmy. Agil je interaktivní přístup, a aby správně fungoval, musí na něj být nastavena celá struktura,“ upozorňuje Martin Fiala.

V praxi to znamená, že nestačí pouze přijmout pracovní postupy agilního přístupu, jako je denní plánování, a přitom trvat na přesném datu dokončení. Na toto musí přistoupit v první řadě vedení dané společnosti. Což nemusí být zrovna snadné, protože agilní přístup příliš nekoresponduje s ročním plánováním, které mají manažeři ve vedení zaryté pod kůži, a které jim jasně narýsuje, na kolika projektech budou týmy během 12 měsíců pracovat, a jaký zisk to přinese. Pokud však tato změna myšlení neproběhne, není možné agilní přístup úspěšně implementovat.

Na druhou stranu, pokud se přechod zdárně povede, může být tento faktor klíčový pro zajištění prosperity a správného chodu společnosti, navzdory turbulentním změnám posledních let. Podle Martina Fialy je nutná změna myšlení na všech úrovních společnosti. „Je potřeba, aby do toho vlaku nastoupili všichni, od vedení po jednotlivé členy týmu. Vlak musí mít jasný cíl a všichni pasažéři dělají to, co umí, aby se k němu zdárně dostali,“ podotýká.

Agilní metody představují jiný typ myšlení, filozofie i hodnot. Členům týmu nabízejí větší svobodu a prostor pro seberealizaci. Na stranu druhou vyžadují proaktivní samostatný přístup a spolu s tím na jednotlivce delegují i větší zodpovědnost. Agilita zároveň není synonymem pro chaos. Důraz je kladen na jasné rozdělení rolí. V případě nejrozšířenější agilní metody zvané SCRUM se tým skládá z Product Ownera, Scrum Mastera a samoorganizovaného týmu. Klíčové je rovněž plnění předdefinovaných dílčích cílů a dodržování pravidelných meetingů.

Přechod na agilní přístup vyžaduje také jiný typ pracovníků. Zatímco u konvenčního způsobu řízení projektů jsou členy týmu odborníci s vyhraněnou specializací na svůj obor, u agilní metody jsou spíše potřeba lidé s univerzálnějším zaměřením, aby spolu mohli lépe interagovat.

V Česku chybí specialisté

V českém prostředí je agilní řízení právě na vzestupu. Aplikovala ho například společnost Škoda Auto, Honeywell nebo Thermo Fisher. „V českém prostředí zatím není tolik specialistů na agilní řízení, aby se to už teď dalo aplikovat masově, ale dá se čekat, že firmy na něj budou najíždět čím dál víc. Už nyní je vidět, že agilní řízení čeká boom,“ očekává Martin Fiala.

Manažeři týmů, kteří ovládají agilní řízení projektů, jsou v současnosti na pracovním trhu velmi žádaní. Firmám i jednotlivým pracovníkům se proto nabízí možnost kurzů, ve kterých tuto znalost mohou získat. Na českém trhu pořádá kurzy agilního řízení vzdělávací platforma Laba. Podle jednoho z jejích lektorů, Mariana Navrátila, který má dvacet let zkušeností na pozici projektového manažera, jsou online kurzy v dnešní době pro manažery a další businessové experty optimálním nástrojem získávání informací. „Online vzdělávání je naše budoucnost. Staré a zažité modely, kdy se lidé museli stahovat za vzděláváním do škol, kde doslova seděla vzdělanost v podobě učitelů je už pasé. Vzdělávací systém se v této oblasti musí totálně změnit,“ upozorňuje nynější generální ředitel společnosti Ideaware.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.