facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Compas automatizace
IT SYSTEMS 12/2010 , HRM/HCM - Řízení lidských zdrojů

Moderní řízení lidských zdrojů

Zavedení pravidelného hodnocení pracovní výkonnosti



V kontextu zvyšování efektivity výroby a poskytování služeb je nutné zavádět a optimalizovat systém hodnocení pracovní výkonnosti. Funkční systém hodnocení pracovní výkonnosti je pak možné využít také jako nástroj pro plnění výkonnostních cílů – stanovených například na základě ročního plánu společnosti. Pro zavádění systému hodnocení lze využít systémově-procesní přístup, tj. detailní popsání vnitřních procesů systému a nastavení parametrů hodnocení výkonnosti včetně zavedení podpory informačním systémem. Cílem implementovaného informačního systému by mělo být adekvátní propojení jednotlivých prvků systému a také propojení se stávajícími systémy již využívanými ve společnosti.


 

Obr. 1: Komplexní systém řízení výkonnosti
Obr. 1: Komplexní systém řízení výkonnosti

 

Systémový přístup k řešení

Obrázek 1 zjednodušeně ukazuje prvky, které tvoří komplexní systém řízení výkonnosti a jejich klíčové vazby. Základním východiskem je fakt, že celý systém podporuje řízení výkonnosti společnosti, jehož klíčovým prvkem je roční plánování. Požadavky ročního plánu se promítají do dílčích ukazatelů výkonnosti a do designu firemních procesů. Z požadavků na vykonávané činnosti v procesech a z požadovaných klíčových parametrů výkonnosti vzniká věcné zadání pro popis pracovního místa, ten je pak doplněn o kvalifikační požadavky zahrnující požadavky na odborné znalosti, osobní schopnosti, dovednosti, postoje a eventuálně vlastnosti. Na základě komplexního popisu pracovního místa je pak prováděno pravidelné měsíční hodnocení výkonnosti zaměstnanců s vazbou na variabilní složku mzdy a následně dlouhodobé pravidelné hodnocení (kompetencí) zaměstnanců. V rámci pravidelného hodnocení jsou se zaměstnanci diskutovány možnosti dalšího jejich dalšího rozvoje, které jsou navázány na systém identifikace a řízení personálních rezerv a současně jsou provázány na kariérové plánování rozvoje zaměstnanců. Výsledky z pravidelného hodnocení zaměstnanců mají dopad na příslušené složky odměňování. Vzdělávání je v tomto systému propojeno jednak s požadavky vyplývajícími z pravidelného hodnocení (zpětná vazba z hodnocení výkonnosti), jednak s požadavky kariérového plánování (příprava na budoucí uplatnění pracovníka).

Informační podpora systému

Aby bylo hodnocení pracovní výkonnosti co nejefektivnější, musí být všechny zmíněné prvky součástí jednoho informačního systému, nebo musí být v rámci různých subsystémů alespoň co nejvíce integrovány. Zmíněné vazby mezi jednotlivými prvky řešení na obrázku 1 a jejich informační podpora jsou totiž alfou a omegou funkčnosti celého systému řízení výkonnosti. Mnohé personální informační systémy postrádají zmíněný systémově-procesní pohled, a proto je nelze pro realizaci výše uvedeného přístupu jednoduše použít. Popsanému přístupu hodnocení pracovní výkonnosti v širším kontextu řízení výkonnosti vyhovují mnohem více specializované informační systémy zaměřené na řízení výkonnosti, které zahrnují také business process management (BPM) a například balanced scorecard (BSC) nebo management by objectives (MBO), viz obrázek 2.

 

Obr. 2: Ukázka části informačního systému umožňující definici kompetencí dle procesního modelu, hodnocení kompetencí a výkonnosti dle ukazatelů (KPIs) a propojení výsledků hodnocení do odměňování
Obr. 2: Ukázka části informačního systému umožňující definici kompetencí dle procesního modelu, hodnocení kompetencí a výkonnosti dle ukazatelů (KPIs) a propojení výsledků hodnocení do odměňování

 

Hlavní přínosy řešení

  • všichni zaměstnanci chápou požadavky kladené na jejich pozici a mají jasnou pracovní náplň (vycházejí z procesního modelu),
  • proces hodnocení významně přispívá k spravedlivému odměňování a k motivaci zaměstnanců,
  • proces hodnocení je kratší a administrativně jednodušší díky využití informačního systému,
  • hodnotící proces s procesem kariérového plánování je propojen na roční plán společnosti,
  • systém kariérového plánování a možného kariérového růstu je propojen s procesem identifikace personálních rezerv.


Alexandr Toloch, Martin Kubáň, Roman Fišer
Alexandr Toloch a Martin Kubáň působí ve společnosti ATTN Consulting, Roman Fišer ve společnosti Process Song.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.

Inzerce

Covid jako katalyzátor digitalizace a fenomén homeworkingu

IT Systems 1-2/2021V aktuálním vydání IT Systems jsme se zaměřili na odvětví, která v současné době prochází velmi turbulentním vývojem. Vím, že se to dnes dá říct prakticky o všech oblastech našeho života, ovšem retail, logistika a potravinářský průmysl jsou navíc názorným příkladem, proč je pandemie onemocnění covid označována za katalyzátor digitalizace desetiletí. Pokud totiž ještě někdo pochyboval o významu digitalizace, musel v loňském roce prozřít.