Často se setkávám s problémem, že firmy vnímají nábor jako jednorázovou reaktivní záležitost bez potřeby dlouhodobého plánu. Natož aby uvažovaly nad tím, zda jsou technologicky, procesně i složením týmů připraveny třeba na situaci, kdy přijde další krize nebo změna, a její zaměstnanci se museli adaptovat na novou situaci nebo novou technologii. Proto nepovažují za důležité se náboru opravdu věnovat, neinvestují do něj čas ani energii.

Ve skutečnosti je ale obsazení jediné pracovní pozice komplexní úkol. Co však firmám – a často neúspěšně – zabere i několik týdnů, zvládne zkušený recruiter v průměru za sedm až osm hodin. Proces zahrnuje vše od definování samotné pozice, hledání vhodných kandidátů a jejich cíleného oslovení, zpracování přijatých životopisů přes komunikaci s aplikanty až po plánování a vedení pohovorů. Nemluvě o zpětné vazbě odmítnutým kandidátům, podepisování smluv, onboardingu a dalších nevyhnutelných záležitostech, které se pojí s přijetím nového pracovníka.

Jen s jediným zájemcem o práci si však nevystačíte, obvykle klientovi prezentujeme alespoň tři nebo čtyři. Na jediného kandidáta je přitom potřeba oslovit zhruba 100 pasivních profesionálů, přičemž běžně odpoví jen 20–25 procent z nich. Pokud však firma kvůli špatné strategii zvolí nevhodného kandidáta, pravděpodobně o něj během několika měsíců přijde a celý proces bude muset začít nanovo. A takový restart z našich zkušeností trvá alespoň 6 měsíců. Je tak očividné, že podcenění přípravy na náborový proces se firmám může zásadně prodražit.

Jen vize nestačí

K nalezení a dlouhodobému udržení kvalitního pracovníka je důležité si uvědomit komplexitu náborového procesu a zamyslet se nad něko­li­ka stěžejními otázkami. Je nábor reakcí na vzniklou díru v pracovní síle, nebo se na hiring díváte z dlouhodobého hlediska v rámci projektů na dalších šest až devět měsíců? Je cílem získat ideálního (a v podstatě neexistujícího) kandidáta, nebo bude efektivnější a jednodušší najít méně „hotového“ zájemce s chutí se učit a poten­ci­á­lem? Například potřebu zajistit pracovníkům profesní rozvoj a dát jim vizi v rámci jejich pozice si spousta manažerů ani neuvědomuje.

Podle mě není mnoho firem opravdu připravených na nábor. Nejen po stránce procesní, technologické a strategické, ale i lidské. V IT často vnímáme firmy pořád častěji otevírat otázku diverzity v náboru, či snahu získat zahraniční pracovníky do prostředí, kde se doposud hovořilo výhradně česky a slovensky. Rozmanitý kolektiv je rozhodně prospěšný, k jeho tvorbě je však potřeba přistupovat obezřetně. Pokud totiž tým nabude dojmu, že byl nový pracovník přijat kvůli naplnění kvót spíše než pro lidské kvality a profesní dovednosti, může to mít destruktivní účinky.

Marná snaha o dokonalost

Při plánování strategie náboru je dobré mít na paměti, že nezasvěcení kandidáti „z venku“ firmu vnímají úplně jinak než zaměstnanci. Neznají její firemní kulturu, interní procesy ani zaběhlé návyky kolegů z týmu. Tyto aspekty jsou přitom nepřenositelné, a i když fungovaly v jedné firmě, neznamená to automaticky jejich kompatibilitu s jinou. Na to je dobré myslet při posuzování kandidátů, kteří přicházejí z korporátního prostředí do startupu a naopak.

Ujasnit si koho hledám, proč a co od něj reálně vyžaduji, by vždy mělo být prvním krokem. Teprve poté přichází prostor na inzeráty, interní referral kampaně či oslovení náborových agentur. Proces náboru je velmi komplexní a zahrnuje spolupráci několika lidí ve firmě, stojí však za námahu. Když se totiž začnou ozývat kandidáti a z pohovoru odchází s pozitivní candidate experience (byť třeba nebyli vybráni), může se firma poplácat po rameni s pocitem, že proces zvládla na jedničku. Pokud zkrátka upřednostní kandidáta přes sebou samou, tato investice času, lidí i financí se jí dlouhodobě několikanásobně vrátí.

Pokračování příště: Sebestřednost v náboru nefunguje. Firma by na prvním místě měla mít kandidáta, nikoliv sebe.

Miroslav Vaško Autor článku je CEO a spoluzakladatel české náborové agentury Nymble.