V poslední době se potkáváme se vznikem řady iniciativ nazývaných souhrnně management znalostí (knowledge management). Odborníci na management znalostí vynakládají hodně úsilí na vysvětlení rozdílu mezi daty, informacemi a znalostmi a soustřeďují se většinou na teoretické objasnění těchto kategorií. Nastal však čas aplikovat teorii a položit si otázky "proč" se zabývat managementem znalostí a "jak" jej realizovat. Znalosti mají totiž praktický význam jedině tehdy, když vedou ke zcela konkrétní akci.

Neutěšený stav managementu znalostí
Většina organizací dnes systematicky neprovádí management znalostí. Podceňují vytváření, osvojování a sdílení znalostí. Mohou tak potlačit nebo zamezit intelektuální rozvoj organizace a může se stát, že relativně vůči konkurenci ztratí intelektuální kapitál, který dnes vlastní. Pokud včas nezachytí celosvětový důraz na informační a znalostní management a podinvestují iniciativy znalostního managementu, budou mít problémy se prosadit v konkurenčním prostředí. Mezi projevy nedostatečného managementu znalostí patří např. dlouhé inovační cykly, nekonkurenceschopné produkty či ztráta klientů při odchodu klíčových pracovníků firmy. Management znalostí je extrémně potřebný tam, kde dochází k častým změnám a podnikání v nejistotě a s vysokým rizikem.

Management znalostí spjatý s intelektuálním kapitálem
Přestože pojem managementu znalostí není ustálen, všichni se shodují na tom, že jeho cílem je maximalizace využití intelektuálního kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace. To samo o sobě naznačuje, že v managementu znalostí se propojuje strategický pohled na podnikání organizace s lidským potenciálem. Od informačních technologií se logicky očekává, že podpoří realizaci této maximalizační úlohy. V oblasti řízení iniciativ managementu znalostí se většinou vychází ze zkušeností a praktik informačního managementu. Programy a iniciativy managementu znalostí mohou velmi rychle povýšit znalosti jako strategický zdroj přinášející rozhodující hodnoty do podnikání a mohou na sebe přesměrovat pozornost od tradičních zdrojů jako je finanční kapitál, pracovní síla a přírodní suroviny.

Znalost
Znalosti představují vyšší formy tzv. měkkých informací. Znalost je zdroj, který nemůže být zařazen do pořadače, protože má různý význam a hodnotu v různém kontextu a musí být aplikována odlišně v čase a odlišně pro různé lidi, týmy a organizace. Znalosti vznikají zasazením množství informací do kontextu, jsou tedy definovány v kontextu jiných informací, vyvíjejí se a nejsou konečné a proto jsou obtížněji přenositelné než informace. Znalost znamená více než jen obdržení informací, zahrnuje do práce s informacemi předpoklady a zkušenosti.

Intelektuální kapitál
Intelektuálním kapitálem rozumíme obvykle lidský kapitál a tzv. interní a externí kapitál.

Lidský kapitál obsahuje znalosti, motivace a kompetence zaměstnanců, tedy znalosti uložené v hlavách zaměstnanců, zejména o klientech a zákaznících, produktech a službách, vlastní organizaci a konkurenci.

Interní kapitál zahrnuje:
· datový, informační a znalostní obsah (data, informace a znalosti obsažená v OLTP, OLAP a znalostních databázích informačních systémů organizace),
· organizací používané procesy zpravidla zabudované do procesně orientovaných aplikací (provozních ERP systémů a workflow aplikací),
· pravidla uložená do business logiky podnikových aplikací,
· komunikační model organizace, jako způsob komunikace cílů, jejich měření a schopnosti akce na základě doručených informací a znalostí,
· firemní kulturu jako vnímané zásady správného chování v organizaci.

Externí kapitál zahrnuje:
· zákaznickou síť, tj.vnímání zákazníků a jejich znalosti o organizaci,
· dodavatelskou síť,
· partnerskou síť aliančních organizací,
· firemní jméno a presentace firmy do okolí.

Management znalostí jako přísun znalostí k těm, kteří je potřebují
Management znalostí představuje strategickou aplikaci intelektuálního kapitálu organizace, vycházející z rozpoznaných zkušeností a znalostí pracovníků organizace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace, a z poznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti a ziskovosti organizace. Klíčové v této definici managementu znalostí je poznání vlivu na zvýšení výkonnosti organizace. Znalostní prostředí je tvořeno zejména podnikatelskými procesy, informační a komunikační technologií a organizační kulturou. Při managementu znalostí dochází k přesunu znalostí od těch, kteří je mají, k těm, kteří je potřebují.

Mezi základní okruhy otázek managementu znalostí patří:
· Jak využít značného množství dat nahromaděného ve vybudovaných informačních systémech?
· Jak uchovávat firemní know-how a zkušenosti a znalosti pracovníků?
· Jak vytvořit firemní kulturu tak, aby pracovníci efektivně sdíleli informace?
· Jak získat převahu ve znalostech oproti konkurenci?
· Jak profilovat správné informace a znalosti na pracovníky?
· Jak zabránit informačnímu přetížení?
· Jak ochránit znalosti firmy před konkurencí?

Management znalostí jako schopnost účinné akce
Akční přístup k managementu znalostí se soustřeďuje více na řešení následující otázky: Kam zamířit znalostní inicativy, aby vytvořily nové hodnoty potřebné pro organizaci?

Na tuto otázku mířící k problému "znát, co máme znát" neodpovíme tím, že budeme systematicky shromažďovat, analyzovat, kodifikovat a sdílet dostupné znalosti. Proaktivní přístup znamená pokládat správné otázky a hledat na ně odpovědi, namísto vytváření sdílených hodnot přístupem do znalostních databází. Je to otázka aktivního vytváření budoucích hodnot namísto soustředění se na kontrolu a sdílení minulých hodnot.

Znalostní centrum

Jednorázový nákup "znalostí"
Realizace managementu znalostí bývá spojována se znalostním centrem. Tento centrální přístup předpokládá, že bude vytvořena skupina znalostních pracovníků v analogii výpočetního centra a jeho obsluhy informatiky. Ve znalostním centru jsou znalosti a obohacené informace zkoumány, mapovány jejich souvislosti, vyhodnocovány, kodifikovány, zasazovány do kontextu jiných znalostí a předkládány centrálně k využití ostatním. Pracovníci organizace přicházejí do znalostního centra s požadavky na znalosti a dostávají je ve stylu "jednorázového nákupu".

Znalostní pracovníci a CKO
Aby fungovalo znalostní centrum, musí být ustanoven znalostní manager (Chief Knowledge Officer, CKO), který centrum vede. Pracovníci centra mají různé funkce:

· analytické, aby zmapovali zdroje znalostí,
· business, aby znalosti dokázali smysluplně interpretovat a kodifikovat,
· technické, aby znalosti dokázali uchovávat ve znalostních databázích,
· knihovní, aby dokázali vést uživatele databází a vyhledávat,
· řídící, aby dokázali realizovat znalostní iniciativy.

Obtížně přístupné a dosažitelné znalosti nemají valný praktický význam. Znalostní pracovníci také evidují požadavky na znalosti, které nejsou centrem odpovězeny a na základě těchto požadavků provádí další rozvoj znalostního centra.

V iniciativách zaměřených na získávání znalostí a jejich aplikaci hrají znalostní pracovníci manažerskou roli. Iniciativy se obvykle řídí běžnými postupy projektového managementu doplněnými a upravenými o prvky řešení slabě strukturovaných problémů.
Znalosti jsou dodávány do znalostního centra zvnitřku a ve velké míře též zvnějšku organizace, což s sebou nese potřebu pečlivé evidence "kdo zná co". Znalostní centra nastavují disciplinu sdílení znalostí a proaktivní přísun znalostí. Odpovídají na otázky:

· Kde jsou zdroje znalostí v organizaci?
· Kdo znalosti využívá, jak často a proč?
· Kolik mě stojí získávání a správa znalostí?

Komunity společného zájmu
Znalostní komunity pracovníků vznikají v důsledku propojení znalostí s jejich zdroji. Potřebuje-li někdo obdobné znalosti pro svoji práci jako jsou ve znalostním systému uchovány, je možné kromě distribuce této znalosti distribuovat i jejího nositele. Lidé hledající určité zkušenosti jsou nejen napojeni na potřebné interní a externí znalosti, ale i na skupinu zkušených lidí ve své organizaci nebo u aliančních partnerů. Toto spojení znalostí a "těch, co znají" vytváří více něž pouhý přísun znalosti. Umožňuje znalosti prohlubovat v expertní diskusi, navíc dnes dobře realizovatelné pomocí diskusních skupin na firemním Intranetu. Přirozeným způsobem tak vznikají v organizaci komunity pracovníků, kteří mají stejné znalostní potřeby.

Znalosti jako část procesu nebo jako schopnost akce

Slabě strukturované úlohy
V praxi se setkáváme stále častěji s řešením slabě strukturovaných úloh. Slabá strukturovanost se projevuje nejasností zadání, postupu řešení a cíle. Uchopit takové problémy lze velmi obtížně. Proto se přístupy k řešení slabě strukturovaných problémů snaží tyto problémy převést pokud možno na dobře strukturované.

Nicméně v dnešním světě, kde dochází ke stále častějším změnám vedoucím k slabě strukturovaným problémům, je nezbytné nalézt způsob práce s nejistotami. Pokud jej nalezneme, bývá takový přístup efektivnější než hledání a identifikace jasně definovaných cílů a dobře strukturovaných zadání. Otázkou je jak vytvořit schopnost organizace se navigovat správným směrem?

Adaptabilita organizace
Adaptabilita je schopnost vhodné odpovědi na krátkodobé změny a nepředvídané události. Je to vlastnost, která může být vyvinuta v čase na základě zkušeností. Vytvoření adaptability v organizaci znamená v praxi převedení konvenčního způsobu zavádění změn a inovací na postupy vycházející z řízení znalostí. Konvenční způsob je založen na cyklu "problém - fixace problému - změna - problém - apod." Tento způsob řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů v dlouhodobém horizontu neumožňuje efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšení výkonnosti pomocí rozsáhlých inovací. Zachytávání a fixace problémů není vítěznou strategií.

Klíčem k vytvoření schopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tři možnosti:

· dělat stejné věci lépe,
· dělat místo starých lepší věci a
· dělat úplně nové věci.
Management znalostí podporuje všechny tři výše uvedené možnosti.

Propojení adaptace s inovací
Konvekční přístup maximalizace interní efektivity nepřináší dostatečnou schopnost radikální změny optimalizovaných procesů při změně vnějších podmínek. Změnový cyklus "problém - fixace - změna problém" ukazuje na nezavedené řízení znalostí v organizaci. Správná cesta ke změně má zpětnou vazbu, tj. pod vzniku problému, jeho fixaci a vyřešení změnou je třeba zavést inovaci ve smyslu kontinuální změny organizace na změny v jejím okolí. Nejde o změnu ve smyslu fixace problému, ale ve smyslu kontinuálního přezkoumávání toho, co organizace dělá. Propojení adaptace a inovace na základě řízení znalostí o sobě samém a o okolí organizace (zákazníci, trh, konkurence, …) vede při vzniku problému ke zkoumání toho, co děláme dnes, co bychom mohli dělat zavedením inovace nových produktů a služeb, co bychom mohli dělat, kdybychom překročili naše současné kapacity a firemní možnosti. Myšlenka převodu řešení problémů z cyklu "fixace - změna" na cyklus "adaptace - inovace" je základem konceptu učící se organizace.

Praktické přístupy vycházejí z provádění analýz vedoucích k získání nejen znalostí o věcech, ale také znalostí o tom, jak věci vytvářet. Typickým příkladem jsou znalosti o inovačních cyklech, tedy nejen o výrobcích, které jimi budou vytvořeny.

Strategická role akčního managementu znalostí
Vybudování schopnosti adaptability a inovace na základě znalosti "správných věcí" je základním cílem akčního přístupu k managementu znalostí. Management znalostí musí být podpořen reálnými metodami, nástroji a postupy, které přemění teorie v praxi. Smyslem managementu znalostí je vytvoření kontextu pro akci, která, ač bude provedena v nejistém prostředí, povede k zásadním přínosům. Úspěšné firmy dostávají tak schopnost rychlého využívání vnitřních a vnějších znalostí, což jim umožňuje aplikovat rychleji znalosti do klíčových výrobních procesů než konkurence a tím dosáhnout konkurenční výhody na trhu.


http://petr.hujnak.cz