TOC - česky teorie omezení, jejím autorem je dr. E. Goldratt. Teorie omezení přináší trochu jiný pohled na řízení komerčních firem. Dá se říci, že většina komerčních firem byla založena aby svým vlastníkům přinášela zisk a to jak nyní, tak i do budoucna. TOC se soustředí právě na tento cíl a všechny ostatní firemní ukazatele považuje za nepodstatné. Z tohoto důvodu TOC zavádí měřitelný firemní ukazatel tzv. průtok (anglicky Throw put). Průtokem se rozumí výnos z prodeje výrobku/služby mínus množství prostředků investovaných na počátku firemního řetězu resp. čistých nákladů. Čistým nákladem rozumíme veškeré náklady potřebné na vytvoření výrobku/služby očištěné o náklady, které by firma měla i v případě, že by se výroba/služba nerealizovala. Z této definice plyne, že činnosti, které nemají dopad na zvýšení průtoku, firma dělat nebude.

Klíčovou myšlenkou TOC je, že výše průtoku je omezována jedním úzkým místem firemního systému, kdyby firemní systém neobsahoval žádná úzká místa, průtok by se bez časového omezení do nekonečna zvyšoval.

Tato myšlenka popsaná v knize dr. E. Goldratta "The GOAL" z roku 1983, přinesla revoluční pohled na řízení výroby. Představte si, že firma zakoupí drahé zařízení a potřebuje zajistit rychlou návratnost této investice, proto začne měřit tzv. utilizaci tohoto zařízení a spočítá, že při vyrobení 100 jednotek výrobků bude návratnost do třech let. Co se stane, vedení firmy začne kontrolovat, zda zařízení produkuje 100 jednotek výrobků a osoba zodpovědná za obsluhu tohoto zařízení se bude chovat tak, jak je měřena a začne tedy produkovat maximální možný počet jednotek. Bude tuto obsluhu zajímat zda vyprodukované výrobky někdo koupí? Nebude, obsluha je hodnocena podle produkce, nikoli podle prodeje.

Kolik jednotek vyprodukuje zde popsaný systém?
Ano, zde popsaný systém vyprodukuje pouze 50 jednotek, ač náš nový stroj vyrábí jednotek sto. Co se tedy děje? V distribučních skladech se nám hromadí a hromadí zásoby. Nebylo by tedy lepší množství jednotek produkovaných novým strojem řídit podle distribuce a šetřit tím náklady nutné na skladování nových výrobků a ještě snížit množství potřebného materiálu spotřebované ve výrobě?

Pokud tedy omezení brání firemnímu systému v dosahování vyšších úrovní svého cíle, pak manažer, který chce dosahovat vyššího zisku, musí nutně omezení řídit.Ve skutečnosti nemáme na výběr. Buď řídíme omezení my, nebo omezení řídí nás. Omezení určuje výstup systému, ať si to přiznáme a řídíme ho, či nikoliv.

Zaměřením úsilí na nejslabší článek systému lze získat rychlé a výrazné přínosy. Na jejich základě je potom možné nastartovat proces neustálého zlepšování v celém podniku. Teorie omezení poskytuje řešení v následujících oblastech podniku, kde se zpravidla nacházejí jednotlivé typy omezení:

1. Externí omezení a dodavatelské řetězce
. Dlouhé dodací lhůty od našich dodavatelů
. Problémy s kvalitou dodávek
. Pozdní nebo nespolehlivé dodávky materiálu a součástek
. Nedostatek materiálů a součástek

2. Řízení výroby, rychlost a kapacita
. Obtížně dodržujeme termíny
. Máme příliš dlouhé výrobní lhůty
. Vysoká rozpracovanost výroby a velké zásoby dokončených výrobků
. Vysoká úroveň přesčasové práce
. Časté přehazování sortimentu a změny harmonogramů výroby
. Naše úzká místa trvale přeskakují podle sortimentu
. Nejsme schopni přijímat další zakázky

3. Marketing, omezení na trhu
. Problémy se získáváním nových zákazníků
. Velký tlak na snižování cen a cenová konkurence
. Často snižujeme stav pracovníků z důvodu nadbytečných kapacit.
. Prostě nemáme dost obchodních příležitostí

4. Řízení distribuce
. Opožděné nebo neúplné dodávky našim zákazníkům
. Často nemáme určité zboží na skladě
. Přebytek dokončených a ještě nedodaných výrobků
. Častá období extrémně vysoké poptávky po našich výrobcích nebo službách
. Z našeho distribučního kanálu se vrací příliš mnoho zboží

5. Řízení projektů a inovací
. Projekty jsou opožděné, překračují původní termíny dokončení
. Projekty překračují rozpočty a jejich výstupy nejsou v souladu se specifikací
. Projekty trvají příliš dlouho
. Chaotické přeskakování mezi činnostmi v projektech
. Lidé v projektu jsou v naprosté panice, pravidelné "noční" schůzky týmu
. Nemůžeme již dělat více projektů se stejnými zdroji

6. Řízení lidí, komunikace, týmy
. Příliš mnoho byrokracie
. Naši pracovníci mají mentalitu "skloněných hlav"
. Nedostatek iniciativy
. Pracovníci raději zdůvodňují, proč něco nejde, než aby hledali, jak to udělat
. Jakákoliv otázka je vnímána jako útok
. Nejsou jasné pravomoci a odpovědnosti
. Naši manažeři nebo zaměstnanci nedělají dobře svoji práci
. V naší organizaci jsou chronické konflikty mezi ………

7. Informační systém

8. Strategie podniku
Na poslední dva body proběhne v září tohoto roku přednáška v Praze, přímo vedená dr. E. Goldrattem s názvem Necessary But Not Sufficient.

Pokud jste se ztotožnili s některým z předchozích bodů, je zapotřebí provézt analýzu vlastní firmy pro nalezení omezení firemního systému. Pro trvalé zlepšování podniku s přímým dopadem na finanční ukazatele, tedy pro trvalé řešení omezení podniku, používá Teorie omezení postup o 5 krocích.

1. NAJDĚTE OMEZENÍ - ÚZKÉ MÍSTO
Omezení nelze řešit a tedy ani řídit, aniž bychom ho nejprve nalezli. Proces hledání úzkých míst je překvapivě jednoduchý. Tak, jako lékař hodnotí příznaky a vyvozuje závěr o jejich společné příčině - nemoci, tak i analýza nežádoucích příznaků, jimiž podnik trpí, vede k rychlému nalezení omezení systému. Úzké místo se zpravidla nachází v místě, kde se nejvíce hromadí zásoby, výroba je pod největším tlakem či oddělení jehož pracovníci nejsou schopni zajistit odevzdávání svých úkolů včas.

2. ROZHODNĚTE, JAK OMEZENÍ MAXIMÁLNĚ VYUŽÍT
Protože výstup úzkého místa - omezení - je limitujícím faktorem pro výstup celého systému, musíme z něj "vymačkat vše, co se dá". Využití a produktivita omezení musí být maximální.

Často se stává, že úzké místo systému se plně nesoustředí na průchodnost úzkého místa a je obtěžkané jinou z hlediska průtoku pro firmu nepodstatnou činností.

3. VŠE OSTATNÍ PODŘIĎTE PŘEDEŠLÉMU ROZHODNUTÍ
Myšlenka naprostého podřízení vychází z požadavku, aby omezení nikdy nebylo limitováno ve svém výkonu faktory, které nejsou jeho součástí. Typicky se jedná o různé podnikové předpisy, zvyky a požadavky organizačních útvarů, které samy nejsou omezením. Druhý aspekt "podřízení" souvisí s vlastním potenciálem omezení. Stejně jako řetěz neudrží náklad těžší, než jaká je nosnost jeho nejslabšího článku, tak ani systém nezpracuje více, než kolik mu umožní jeho omezení. Pokud do systému "natlačíme" větší objem činností, tak zákonitým důsledkem je vysoká rozpracovanost, dlouhé dodací lhůty a přiřazování priorit činnostem, které ve skutečnosti vůbec nemají smysl.

4. ROZŠIŘTE OMEZENÍ
Jakmile najdeme omezení a naučíme se podle něj řídit celý systém, obvykle zjistíme, že potenciál podniku dramaticky vzrostl. V některých případech to však stále ještě nestačí. Potřeba zvýšení výstupu celého systému si vyžádá zvýšení kapacity omezení - například nalezením alternativ k omezení, přesunem činností z omezení na jiné zdroje, anebo jednoduše nákupem dalších strojů, resp. náborem dalších lidí. Podniky v reálném podnikatelském prostředí pod tlakem okolí velice často přeskočí první tři kroky a začnou okamžitě navyšovat kapacitu. V ideálním případě kapacitu omezení, ale ani to není vždy pravidlem. Prakticky to znamená, že systém utrácí více peněz, než je nezbytně nutné.

Krok 4. - ROZŠÍŘENÍ OMEZENÍ - je smysluplné realizovat teprve poté, co jsme prošli kroky 2. MAXIMÁLNÍ VYUŽITÍ OMEZENÍ a 3. PODŘÍZENÍ VŠEHO OSTATNÍHO CHODU OMEZENÍ.

5. VŠE ZNOVU
POKUD JSTE PŘEDEŠLÝMI KROKY ZRUŠILI AKTUÁLNÍ OMEZENÍ, VRAŤTE SE ZPĚT KE KROKU 1. A ZABRAŇTE SETRVAČNOSTI, ABY SE STALA NOVÝM OMEZENÍM.

Co když se nám podaří posílit nejslabší článek našeho systému natolik, že přestane být nejslabším článkem? Samozřejmě … máme nový, jiný nejslabší článek. Například výrobní kapacitu můžeme zvýšit do té úrovně, že se novým omezením stane trh - resp. naše schopnost výrobky prodat. Nové omezení, ať již jím je cokoliv - trh, dodavatelé, distribuční cesty apod., vyžaduje nový pohled na systém. Proto se opět vracíme ke kroku 1., což vlastně prakticky znamená doplnění slůvka "trvalé" do spojení "proces trvalého zlepšování".

Tento článek je sestaven na základě informací české pobočky AGI - Goldratt CZ s.r.o.


www.goldratt.cz