Co je to procesní orientace systému řízení? Čím se liší od funkčního přístupu? Co přinese nového? Jaký užitek poskytne procesní model? Co všechno se musí udělat, aby mohl fungovat?

Firma a procesy
Procesní model je formalizovaný a pravdivý popis toho, co se ve firmě skutečně děje. Může být základem pro účelný rozvoj (optimalizaci) činností firmy. Díky modelu bude každá změna uspořádání (funkčních míst, pravomocí a odpovědností, materiálových a informačních toků) konzistentní, na žádné důležité souvislosti nebude možno zapomenout. Pomůže odstranit neproduktivní a zbytečné činnosti.

Eliminovat zjevné neefektivnosti. Umožní "narovnání" (zrychlení a zefektivnění) původně nepřehledných činností a lepší pochopení nejdůležitějších souvislostí. Zajistí nasazení ekonomického řízení na principu sledování efektivnosti jednotlivých aktivit, nikoli dle organizačního členění.

Model musí být úplný. Pokud není, je pravděpodobné, že rozhodnutí přijímaná na jeho základě budou chybná. Když je model úspěšně vytvořen, ohrožuje ovšem ta funkční místa, která mají smysl pouze ve strnulé hierarchické struktuře. Při nasazování procesního modelu a při přechodu od funkčního přístupu se musí zmrazit provádění organizačních změn. I zdánlivě nepatrná úprava vztahů musí být velmi důkladně vyprojektována. Každý projekt změny musí být řízen a vyhodnocen. Prostřednictvím těchto projektů se naučíme upravovat model tak, aby trvale odpovídal realitě. Pro údržbu těch částí modelu, které jsou nezávislé, se musí vytvořit signální mechanismy, které budou včas informovat o změně podmínek.

Přechod k procesně orientovanému systému řízení je organizačně a metodicky velice náročný. Na jedné straně se opravdu jedná o triviální a velmi jednoduché změny - nikoli faktické, ale spíše formální, na druhé straně je to kompletní změna způsobu myšlení. Do této změny bychom se měli pouštět v případě, že se podaří najít cestu postupné transformace, a pokud náš organizační a řídící model je evidentně nevhodný pro nové podmínky podnikání. Ale nejdůležitější podmínkou úspěchu je, že musíme dopředu vědět, co nás čeká. Jinak nebudeme na konci schopni ověřit, jestli se to povedlo.

Procesní myšlení
Velmi sporným tématem procesního přístupu je, že předpokládá úplnou změnu tradičního myšlenkového modelu manažerů. Tím není myšlen způsob práce našich středoevropských pokračovatelů socialistických metod řízení, ale globální situace, kdy řídící pracovníci jsou v zajetí nutnosti zabývat se minulostí, kdy se snaží řešit následky selhání někoho jiného nebo systému. Tato situace je způsobena historickým vývojem, kdy se z důvodu hierarchického uspořádání a z něho plynoucího konfliktu zájmů omezovaly pravomoci na nižších úrovních řízení. Dle tohoto schématu se (všechno souvisí se vším) přesunovalo stále více rozhodovacích procesů do vyšších úrovní. Manažeři jsou díky obrovskému tlaku okolí (především vnitropodnikovému a také díky tomu, že fakticky nemají možnost se setkat s jiným způsobem řízení), nuceni preferovat operativní problémy. Potom mají pocit, že taktická a strategická rozhodnutí musí řešit podobným způsobem, jakým řeší každodenní operativu.

Dokonce se může zdát, že na ně mají mnohem více prostoru a jsou méně závažná, protože jejich dopady většinou nikdo neumí ani nastínit. Proto manažeři spoléhají na to, že pokud dostanou informaci o problému dostatečně srozumitelně a věrohodně, je pravdivá. To je důsledek toho, že informace o minulosti vždy odpovídaly skutečnosti a jestli byly pravdivé také doplňující informace, nebylo fakticky účelné ověřovat. Procesní přístup se snaží dostat zodpovědnost a příslušné pravomoci zpět tam, kde mají být, tedy na výkonná funkční místa. Pro mnoho řídících pracovníků to znamená zdánlivé ohrožení jejich existence. Pro ty, kteří zůstanou, to znamená přestat se zabývat záležitostmi, ve kterých jsou úspěšní a "nepostradatelní" a začít s něčím, co neznají a nedovedou si představit.

Je docela možné, že řada z těch, kteří se procesy zabývají, se domnívá, že se jedná o jakési vyšší mystérium. Je možné, že je to důsledek vzdělávání v této oblasti, které je velmi silně odtrženo od reálného života. Z hlediska prodeje tohoto typu služeb je také výhodnější utvrzovat klienta v tom, že se jedná o nesmírně složitý a zcela zásadně jiný přístup k problematice řízení, kterou "obyčejný člověk" prostě pochopit nemůže, a je tedy odkázán na zasvěcené. Když se běžný manažer snaží zjistit, o co se vlastně jedná, není schopen se dobrat rozumného vysvětlení. Lze předpokládat, že manažeři věřící v zázračné metodiky, které jim ozdraví firmu, aniž jim je potřeba rozumět, budou nést následky své nezodpovědnosti. Rozumnému člověku je jasné, že buď dostane srozumitelné, pochopitelné a pokud možno jednoduché vysvětlení a nebo je pro něj daná metodika tak jako tak nepoužitelná. Poněkud zjednodušeně řečeno totiž procesní orientace znamená, že se po konkrétních lidech vyžaduje konkrétní zodpovědnost a to se má týkat pokud možno všech lidí ve firmě a pokud možno všeho toho, co tito lidé dělají. Nic více a nic méně. Znamená to méně pohodlí pro řídící pracovníky. Při důsledném uplatňování tohoto přístupu pravděpodobně vůbec žádné pohodlí. A spousta lidí sedí na řídících funkcích právě proto, že jsou za daných podmínek poměrně pohodlné. Jakmile si uvědomí, o co jde, ze všech sil se často snaží, aby se jen změnily štítky na dveřích, a jinak zůstalo vše při starém. Tak se z nich stávají nejagilnější "přívrženci" projektu - snaží se, aby proběhl co nejrychleji a co nejpovrchněji.

Velmi důležitou myšlenkou příběhu uvedeného v první části byl controlling na procesní bázi. Tento přístup dává jasnou ekonomickou dimenzi všem aktivitám. Procesní model definuje činnosti, což je nutná podmínka pro to, aby se začal plánovat a měřit výkon každého jednotlivce na reálném a smysluplném základě. Tím, že definujeme materiálové a informační vazby mezi jednotlivými procesy a činnostmi, získáváme dokonalé podklady pro návrh ekonomické struktury firmy - jak a proč budeme sledovat aktiva a pasiva, ale především náklady a výnosy. Hlavním přínosem procesního modelu (vyjma toho, že by měl odborným technickým specialistům umožnit věcnou optimalizaci podnikových činností) by měla být také definice informačních potřeb. Model určuje místa, kde se měří vstupy a výstupy, kvalita a ostatní parametry. Určuje co, jakým způsobem a v jakých jednotkách se bude sledovat. Vynucuje si zaevidování a zdůvodnění všech pohybů lidí, materiálu a financí. Nedojde k nepřípustnému zjednodušování. Ukáže, že ve skutečnosti je ekonomická efektivnost určována chováním lidí, nikoli čísly ve výkazech a vybídne k nasazení odpovídajících metod motivace.

Příběh druhý
Ve velké komerční firmě se podobně jako v prvním případě objevila nutnost obnovy informačního systému. Také v tomto případě v podstatě jednoduchý požadavek nových lidí ve vrcholovém vedení na kvalitnější informace spustil lavinu událostí. Jednou z nich byl i záměr zdokonalit systém řízení. Po poněkud rozpačitých začátcích byl zahájen komplexní projekt změny systému řízení. Ten měl mimo jiné za úkol orientační analýzu procesů. Protože však na tuto část bylo z celkového fondu vyhrazena naprosto nedostatečná kapacita, vznikla "mapa procesů", která se fakticky nedala použít ani při úvodní analýze implementace informačního systému. Přesto se vedení projektu domnívalo, že má k dispozici použitelný model procesů, což nebyla pravda. V tomto případě zcela chyběla ochota řídících pracovníků dozvědět se o procesním přístupu něco více.

V této firmě se projevily dva zcela zásadní problémy. Nová organizační struktura byla poplatná kariérním představám jednotlivých manažerů. Nebylo však zřejmé, jaké činnosti budou jednotlivé útvary vykonávat. V okamžiku, kdy měly být do informačního systému definovány činnosti tak, aby mohl začít fungovat controlling alespoň v té nejzákladnější podobě, zjistilo se, že nikdo neví, jak konkrétně budou organizovány činnosti a tím spíše jejich administrace. Bolestivé je to, že to bylo uprostřed implementace, a nebylo možné naplnění číselníků odložit. Byly proto násilně definovány činnosti a ostatní související parametry, které zdaleka neodpovídají ani skutečnosti, ani žádoucímu stavu. Druhý problém se objevil v okamžiku, kdy měly být definovány procesy pro workflow. Nebylo možné zjistit, jak se bude ta která agenda zpracovávat. Příslušní manažeři velmi vehementně odmítali jakoukoli zodpovědnost (nebyli schopni ani vytvořit či se alespoň účastnit na tvorbě pravidel). Ukázalo se proč - nikdo z nich nevěděl a nechtěl vědět, jak a jaké činnosti budou ve výkonných organizačních jednotkách probíhat, jakým způsobem budou hodnoceni.

Velmi alarmující je to, že bylo formulováno stanovisko, které prohlašuje provedenou analýzu a projekt nového uspořádání činností firmy za dostačující a ta se tímto transformovala na organizaci, která ve svém systému řízení uplatňuje prvky procesně orientovaného přístupu.

Procesní a funkční orientace
Pokud se ptáte, co to vlastně ten procesní přístup je, lze využít výstižnou formulaci, která zazněla na jedné konferenci: "Funkční přístup znamená namalovat obdélníčky s nápisem, co se v nich asi má dělat, najmout lidi, kteří o sobě říkají, že to umí ... a potom doufat, že se spolu nějak dohodnou. Procesní přístup je to, když se ví, co je nutno dělat pro uspokojení zákazníka a je jednoznačně definována kvalifikace, vstupy a informace, které jsou nutné pro každou činnost. Potom je snadné vybrat lidi, kteří umí to, co se po nich vyžaduje a budou to moci bez dohadování dělat."

Jednoduchým a názorným způsobem, jak přejít velmi razantně a fakticky od funkčního k procesnímu uspořádání je zrušení organizační struktury. Samozřejmě to nikdo neudělá a byla by to hloupost. Ale můžeme "zrušit"' organizační jednotky (střediska) úplně jednoduše tak, že "na ně" přestaneme účtovat náklady a přestaneme se snažit přiřadit jim výkony. Začneme prostě vykazovat náklady nikoli na místo jejich vzniku, ale na jejich příčinu - důvod jejích vynaložení. To je ideální způsob, jak si dát správný úkol - nalézt a pojmenovat to, co ve firmě děláme - získávání zákazníků, hledání dodavatelů, výběr spolupracovníků, pořízení zásob, investiční výstavba, zakázka ...

Snadno si uvědomíme, co je vlastně důležité a čemu je potřeba se věnovat. Vždyť kolik firem ještě stále (ačkoliv jim to jejich informační systémy umožňují) nehodnotí ekonomickou efektivnost svých produktů, zakázek a zákazníků!? Dobrá otázka v tomto případě je - kdo přináší peníze? Vždy je to zákazník. A proto se musíme snažit jednoznačně identifikovat, kdo je to zákazník, co od nás kupuje, kolik nás to stojí, jakou formou a proč vlastně. Musíme však zabránit, aby někdo snaživý nenastavěl kolem takto definovaných činností opět "ohrádky" organizačních jednotek. Poznání procesů totiž není cílem, je pouze prostředkem k jejich trvalé optimalizaci a zdokonalování.

Kdo potřebuje procesy?
Michael Hammer [2], str. 104: "Potřebujeme model, v němž budou mít lidé v přední linii, vyzbrojení základní strategií, kterou vytyčí vrcholový management podniku, velkou samostatnost a pravomoc k tomu, aby byli schopni sami rozhodovat. Model, v němž management neexistuje proto, aby přikazoval, kontroloval a dohlížel na lidi, ale proto, aby jim umožňoval a usnadňoval práci".

Procesní orientace řízení není pouze heslo, je to v názorech na řízení stejně zásadní změna jako Internet ve způsobu komunikace a prezentace. Máme možnost se zamyslet nad tím, jestli to, co děláme, opravdu a dostatečně přispívá k dosahování podnikových cílů. Procesy jsou způsob, jak realizovat přerod firmy od hierarchického autoritativního systému na produktivní prostředí spolupráce.

Není třeba se jich bát. Je ale nutno je brát vážně. Změna ani zdokonalování procesů není zázračná metoda, není to počítačový systém, ani návod na úpravu organizační struktury, není to přívěšek systému řízení kvality. Není to nic, co bychom se museli učit jako třeba zákony nebo zásady pro vedení účetnictví. Nemusíme to kupovat a složitě zavádět do provozu. Pod pojmem procesní orientace systému řízení bychom si měli představit novou filozofii řízení, změnu způsobu spolupráce a chování všech (nejdříve řídících) pracovníků ve firmě. Převod zodpovědnosti na správná funkční místa. Odstranění všech odstranitelných bariér rozvoje a komunikace. Eliminaci všech neproduktivních a zbytečných činností.

Ale současně je procesní přístup pouze to, co si vezmete, co použijete. A využívejte jenom to, co potřebujete! To, co dokážete využít. Nedělejte nic nepřirozeného. K čemu jsou sofistikované motivační systémy, které fungují teoreticky a v praxi jsou nesrozumitelné a nepochopitelné? K čemu je dokonalý počítačový systém plánování a řízení výroby, když nedokážeme provozní řídící pracovníky přesvědčit o jeho užitečnosti (za předpokladu, že systém použitelný a účelný je)? Jaké jsou klíčové faktory určující úspěšnost firmy? Vědí to všichni a rozumí tomu stejně?

Procesní přístup neznamená "přestavět firmu podle procesů" (viz ‚ohrádky' kolem procesů). Znamená položit důraz na zefektivnění činností, které přinášejí prospěch. Poznání procesů může a musí vést k jejich evoluci. Např. Richard Pascale (viz [1], str. 29) zdůrazňuje, že transformace sice znamená komplexní přeměnu, ale nikoli boření stávajícího. Procesní přístup znamená vytvořit ideální podmínky pro komunikaci, zjednodušit řešení problémů, jasně definovat zodpovědnost a její obsahovou náplň.

Lidé budou vědět nejen, co mají dělat, ale také proč a jaký je efekt jejich práce.

Jak začít
· Zadání pro analýzu by mělo vycházet z přesvědčení vrcholového vedení, lépe včetně výkonných vlastníků. Vždy musí být vlastníky schváleno včetně cílů projektu.
· Je v souladu s vizionářskou podnikovou strategií, která vyžaduje změnu metod řízení.
· Musí být vybrán kvalifikovaný a zaujatý garant projektu.
· Pokud svěříte projekt počítačové firmě, upozorněte ji, že v zájmu zachování objektivity s nimi nebudete moci uzavřít žádnou další smlouvu, všechny případné další dodávky bude realizovat jejich konkurence - uvidíte, co na to řeknou.
· Chtějte vidět vzorové materiály (zejména výstupy) a metodické podklady. Nenechejte se odbýt výmluvou na důvěrný charakter (z dřívějších projektů, protože vzorové materiály bohužel nikdo nemá). Nejdůležitějším je závěrečná dodavatelská analýza průběhu projektu a dosažených efektů.

Udělejte si čas na seznámení se s procesním přístupem. Vyplatí se to. Pokud vám záleží na budoucnosti, víte, že bude jiná než to, co jsme znali dosud. Že budete potřebovat, aby se firma měla nejen inteligenci, ale také výkon a pružnost. To se starými strukturami dokázat nelze.


Literatura
1. Crainer, Stuart: Moderní management. Management Press Praha 2000
2. Rowan, Gibson (editor): Nový obraz budoucnosti. Management Press Praha 1998
3. Drucker, Peter: Řízení v době velkých změn. Management Press Praha 1998