Následující článek je prvním dílem seriálu, který se podrobně zabývá pragmatickou otázkou přípravy firmy či instituce na zavádění a inovace informačních systémů. Hlavní motivací pro jeho napsání bylo přesvědčení o potřebnosti a užitečnosti publikování určitých principů, které mohou ovlivnit účinnost IS/IT dané firmy či instituce.

Ze zpráv o úspěšném budování informačních systémů můžeme nabýt dojmu, že svět zná pouze firmy úspěšné v této oblasti. Na celém světě však existují firmy a instituce, které byly při budování svých informačních systémů úspěšné pouze částečně anebo zcela neúspěšné.

Jedním z významných důvodů neúspěchů při inovacích informačních systémů a informačních technologií ve firmách je skutečnost, že firmy a instituce nebývají dostatečně připraveny na změny, které inovace přinese. To platí dvojnásob pro ČR. Překotný vývoj informačních technologií, stále rostoucí množství informací z interních i externích zdrojů, které je potřebné zpracovávat, a tím i rostoucí složitost informačních systémů způsobily, že se vybudování kvalitního informačního systému stalo pro vedení firem nelehkým úkolem.

Při zavádění a inovacích IS/IT lze postupovat v určitých krocích, jejichž správná realizace může zvýšit výslednou účinnost informačního systému. Výsledky analýz ukazují na potřebu zaměřit pozornost zejména na tři kritické faktory úspěšnosti:

1. organizační přípravu zavádění a inovací IS,
2. výběr kvalitního dodavatele IS/IT,
3. řízení lidských zdrojů v prostředí informačních technologií.

Obr.1: Postup při zavádění a inovacích informačního systému

1. Organizační příprava inovací IS/IT

Krok první - specifikace funkce informačního manažera
Přestože význam útvarů informačních technologií ve firmách stoupá, má tento útvar často nesprávné umístění v organizační struktuře a hraje podřízenou úlohu s malým vlivem na vrcholový management.

Útvary informatiky nejsou pak schopny plnit to, co se od nich očekává, neboť navzdory jejich umístění velmi nízko v organizační struktuře mají rozhodovat o tom, co přísluší vrcholovému vedení.

Příliš často se pak stává, že projekty výstavby a inovací jsou nákladnější, než se předpokládalo, jsou realizovány později, než se plánovalo a přínos informačních systémů a informačních technologií pro firmu je málo patrný (ne-li ztrátový).

Důvod lze spatřovat v nedůsledném přenesení zodpovědnosti za kvalitu a účinnost informačního systému a informačních technologií na konkrétního řídicího pracovníka (informačního manažera) a ve špatném umístění této funkce v hierarchii řízení. Problematika zavádění informačního systému je ve většině firem přesunuta na nižší, často na nejnižší stupeň řízení a v důsledku toho není koncepce informačního systému usměrňována ke strategickým cílům firmy.

Proto je žádoucí, aby firmy a instituce v současnosti zaměstnávaly informační manažery, kteří by byli schopni nepřetržitě zachycovat relevantní obsahové a informační změny uvnitř firmy a v jejím okolí, byli zodpovědní za technické, programové, organizační, datové a lidské zdroje informačního systému a byli členy vrcholového managementu firem s odpovídajícími pravomocemi.

Cílem prvního kroku inovace IS/IT v podniku by tedy mělo být delegování pravomocí a zodpovědnosti za vývoj IS/IT ve firmě či instituci na jedinou osobu, která není příliš zaměřena na technickou stránku řešení, ale je schopna zabezpečovat rozvoj IS/IT po stránce organizační a finanční v souladu s globální strategií firmy a zpřístupňovat procesy v řízení firmy koncovým uživatelům informačního systému.

Informační manažer zodpovídá za:

. praktickou realizaci zvolené informační strategie,
. výchovu manažerů a ostatních zaměstnanců v užívání IS/IT,
. tvorbu finančních rezerv na inovaci IS/IT,
. ochranu informačního systému vůči narušení dat a úniku informací,
. výběr systémového integrátora nebo poskytovatele outsourcingových služeb (dodavatele IS/IT).

Již v této fázi projektu inovace IS/IT je třeba také zainteresovat ostatní členy vrcholového vedení na realizaci strategického projektu tak, aby byl dokončen dříve, než ztratí svou strategickou výhodu.
Vrcholové vedení potřebuje znát postavení současných informačních technologií v procesu řízení firmy, potřebuje znát reálné možnosti informačních technologií a potřeby a zákonitosti jejich zavádění. Jestliže manažeři nemají tyto, dnes nezbytné, znalosti, projeví se to následujícím způsobem:

. domnívají se, že dodavatelské softwarové firmy vědí dostatečně, jaké informace jsou pro řízení dané firmy či instituce podstatné, a nevěnují proto dostatečnou pozornost specifikaci požadavků na nový informační systém. Jsou pak udiveni, že jim realizovaný IS neposkytuje takové informace a v takové formě, jak si přejí a potřebují,

. podceňují důležitost správného výběru dodavatelské softwarové firmy (systémového integrátora) i důležitost vlastního výběru z nabízených komponent informačních systémů na našem trhu. Nesprávný výběr však znamená nepříjemné finanční a časové ztráty pro danou firmu,

. zavádění informačního systémů chápou jako jednorázový akt a ne jako stálý proces, závislý na změnách v prostředí podnikání firmy.

Obr. 2: Úloha informačního manažera

Krok druhý - příprava informační strategie
V mnohých firmách a institucích v ČR není dosud chápán účinný informační systém jako strategická zbraň vůči konkurenci. Vazba mezi informační a globální strategií je velmi slabá, pokud je informační strategie ve firmě vůbec vytvořena, není chápána jako součást strategie globální. Přetrvává určitá nechuť manažerů vzdělávat se v informačních technologiích, nechuť ke změnám a strnulá firemní kultura.

Proto je druhým doporučovaným krokem postupu vypracování záměru vývoje informačního systému a informačních technologií ve firmě či instituci formou informační strategie.

Informační strategie by měla obsahovat vizi, cíle a hlavní charakteristiky budoucího stavu IS/IT firmy a mimo jiné vytvářet rovněž omezení pro operativní řízení jejich vývoje a provozu. Měla by optimálně podporovat cíle firmy a požadovaný systém řízení.

Při vyvíjení strategie informační ve vztahu ke globální strategii je důležité uvědomovat si neustálé změny v reálném okolí firmy (nařízení, předpisy, změny konkurence, globalizace, nové příležitosti, technologické změny, zvyšování rozmanitosti výrobků) a změny zaměření firmy.

Příprava a rozvoj informační strategie jsou důležité nejen z pohledu účinného fungování informačního systému, ale také z pohledu správného, systematického a cíleného vkládání investic do informačních technologií a programových prostředků. (Většina firem a institucí na území ČR má s investicemi vloženými do IS/IT neblahé zkušenosti.)

Další výhodou vypracování informační strategie je získání poměrně jasné představy o nárocích na možného dodavatele informačního systému a informačních technologií.

Obsahem pojmu informační strategie je:

. specifikace klíčových informací pro podporu rozhodování řídících pracovníků,
. standardy, které chce firma či instituce uplatňovat při budování IS/IT,
. plán zácviku a proškolování zaměstnanců firmy v práci s IS/IT,
. objem finančních prostředků a jiných zdrojů vyčleněných na IS/IT,
. plán rozvoje IS/IT v dlouhodobém i střednědobém horizontu,
. zásady hodnocení účinnosti IS/IT.

Informační strategie může být vypracována ve spolupráci s externí firmou, tato firma by však neměla být shodná s budoucím generálním dodavatelem, aby vize budoucího informačního systému firmy či instituce nevycházela z jeho zájmů.

Realizace této etapy postupu - vypracování informační strategie - může mnohé firmy a instituce zbavit závažných problémů, snižuje rizika ze zavádění a inovací IS/IT a ve svém důsledku zvyšuje účinnost nových informačních systému.

Pokračování v dalším čísle.

Literatura
Donovan,J.J.: Business Re-engineering with Information Technology, Prentice hall, 1994
Lacko,B., Veselý,V., Hajkr,J.: Současné bariéry zavádění informačních technologií v ČR, Systémová integrace, roč.3.,č.2., Praha, 1996
Tvrdíková,M.: Zavádění a inovace informačních systémů ve firmách, GRADA Publishing, 2000