Ať už jsme těmi, kteří si hledají novou práci nebo jenom porovnáváme výhody svého současného zaměstnání s nabídkou, která panuje na trhu práce, a nebo se poohlížíme po kandidátovi na budoucího zaměstnance - je velmi důležité, jaká atmosféra a organizační kultura panuje v dané firmě. V případě hledání budoucího zaměstnance pak i to, jak životní poslání a hodnoty kandidáta odpovídají těm, které hlásá naše firma. Jestliže řídíme lidi, potřebujeme také vědět, díky kterým klíčovým faktorům dochází k rozvoji a udržení kvalitního pracovního prostředí.

Většina lidí si při přemýšlení o ideálním zaměstnání představuje svůj plat, ale zaobírá se také myšlenkou, jaké bude pracovní prostředí ve firmě, která je zajímá a jak je bude toto pracovní prostředí podporovat v úsilí dobře pracovat. Pro spokojenost zaměstnanců se zaměstnáním je stejně důležitá jak kultura firmy tak samotné aktivity, které zaměstnanci vykonávají. Co je klíčem k silné a žádoucí firemní kultuře? Zamysleme se společně nad následujícím seznamem:

Mají zaměstnanci stanoveny jasné cíle, chovají se podle toho?
Velmi často firmy svým zaměstnancům stanoví cíle a úkoly, ale pak je odloží do jakési pomyslné krabice a zaváží krásnou červenou stuhou... Některé firmy mají vypracováno Prohlášení o misi společnosti, dokonce toto prohlášení visí na zdi na nějakém čestném místě, ale pro zaměstnance znamenají jen prázdná slova - ignorují je při své každodenní práci. Občas z úst představitelů managementu slýchávám "jakou atmosféru a jaké pracovní prostředí si zaměstnanci vytvoří, takové budou mít..." Nemyslím si ale, že zaměstnanci mohou bez podpory managementu implementovat strategii firmy a určovat kulturu firmy.

Jako příklad pozitivního postoje managementu k situaci ve firmě uvedu konzultační firmu z oblasti lidských zdrojů - Dawson Group. Tato firma přemýšlela o tom, jak snížit vysokou fluktuaci svých zaměstnanců. Její prezidentka přišla s novým Prohlášením o misi firmy, které znělo přibližně takto:
"Budeme poskytovat prvotřídní služby v oblasti lidských zdrojů a zároveň musíme žít". Management firmy dbal na to, aby zaměstnanci brali toto prohlášení vážně. Umožnili jim proto zvolit si pružnou pracovní dobu tak, aby se mohli plně věnovat jak práci (a dosahovat díky plnému soustředění se na ni skvělých výsledků) tak také své rodině a zájmům a aby mohli vést vyvážený život. Fluktuace pracovníků ve firmě jim, podle vyjádření jejich prezidentky Kathy Dawson, klesla také díky tomuto opatření asi o 15 %.

Chápou zaměstnanci správně strategický plán a je
tento plán podporován na všech úrovních organizace?
Organizační diagram (představující organizační strukturu firmy) a firemní nařízení podporující toto organizační uspořádání jsou stejně proměnlivé jako počasí. Vrcholový management mnohdy ve snaze být flexibilní a dosahovat lepších výsledků, než jakých firma dosáhla v předešlém roce, mění rok co rok své vize a tím i firemní strukturu. Zaměstnance ale časem unaví neustálé běhání dokola a reagování na všechny rozmary manažerů. Případně si každý ze zaměstnanců vytvoří svou vlastní interpretaci vize managementu a v touze být aktivní a firmě potřebný se bude překotně snažit implementovat své rozmanité nápady a představy. V prvním případě budou naši zaměstnanci unaveni a apatičtí s nízkou výkonností, ve druhém pak sice aktivní až hyperaktivní, ale výsledkem jejich snažení bude totální chaos.

Příkladem jasně stanoveného strategického plánu a jeho pochopení zaměstnanci firmy i jejím majitelem je následující firma. Majitel firmy Feedback Plus, která se zabývá marketingovým průzkumem, propaguje ve své firmě politiku otevřenosti. Jeho zaměstnanci mají možnost nahlédnout do účetních knih a přečíst si finanční výkazy, kdykoli si přejí. Odměňování zaměstnanců je závislé na jejich týmové práci a na výkonu celé firmy a je vztaženo k ročním cílům a plánům, které společně vytvořili.

Zaměstnanci mohou pravidelně porovnávat stanovené cíle a jejich plnění a svůj podíl na jejich dosažení.

I když tento přístup není možné uplatnit v každé společnosti, je nutné, aby každý zaměstnanec znal své cíle a věděl, jakým způsobem je může splnit, ať už se jedná o společnost jakkoli velkou.

Je firemní komunikace efektivní?
Ukažte mi firmu s perfektní komunikací na všech úrovních a já vám ukážu perfektní firmu. Opravdu skvělí lídři (asi jsme zvyklí spíše používat slovo manažeři) dávají jasné pokyny a instrukce, stanovují jasné cíle a nepřetržitě pracují na jejich vylepšování, zpřesňování a posilování, stejně tak zjišťují reakce zaměstnanců na tyto instrukce a cíle.

Příkladem firmy s efektivní komunikací může být Texas Instruments. Vedení firmy pravidelně jednou za čtvrt roku předkládá všem svým zaměstnancům zprávu o "stavu firmy" a snaží se je povzbuzovat v tom, aby svým nadřízeným i nejvyššímu vedení firmy kladli nejrůznější otázky. Interní komunikační strategií firmy je: "každý musí dostat odpověď na svou otázku". Jako nástroje pro komunikaci na všech úrovních firmy používá Texas Instrument co jiného než Intranet.

Jsou zaměstnanci součástí týmu?
Týmová práce je hlavním faktorem při rozvoji žádoucí firemní kultury. K tomuto výsledku dospěly firmy Powell Group a Career Dimension, které před časem provedly průzkum firemní kultury ve 14 amerických společnostech.

Opět příklad pro lepší představu - jedna nejmenovaná společnost (distributor automobilových součástí) se rozhodla podpořit týmovou spolupráci změnou odměňovacího systému. Vytvořila systém odměn na základě výkonnosti týmu. Díky neočekávaně dobrému výkonu některých týmů, dostali jejich členové speciální výkonnostní odměny a několik dnů dovolené navíc.

Je firma otevřená vůči změnám?
Nechci na tomto místě psát klišé o existenci či nutnosti změn. Jako malý příklad může posloužit firma Texas Instrument, která si byla vědoma, že získání a udržení si konkurenční výhody na celosvětovém trhu produktů i trhu pracovních sil (a tím i možnost získávat a udržet si žádané odborníky) je možné prezentací firmy jako silné globální společnosti a lídra v oblasti nejmodernějších technologií.

Umí zaměstnanci komunikovat a navodit přátelskou atmosféru a umí se bavit?
K tomuto bodu jsem vybrala dva příklady. Jedna letecká společnost měla problémy s obsazením určitých pracovních míst na letišti. Fluktuace byla v tomto oddělení velmi vysoká. Manažer oddělení lidských zdrojů se rozhodl řešit špatnou situaci pro firmu do té doby zcela netradičním způsobem.

Nechal v tomto oddělení vyčlenit místnost a vybavit ji příjemným nábytkem. Pravidelně sem na jakési minivečírky zval nejen zaměstnance pracující na inkriminovaných pozicích, ale také jejich přátele a rodinné příslušníky. Jeho cílem bylo posílit jejich vnímání firmy, kterou zajímá, jak se její zaměstnanci cítí, co si myslí, firmy, která o ně pečuje. Působil tím také na posilování sebevědomí zaměstnanců v očích jejich přátel a známých jako vážených zaměstnanců společnosti.

Druhým příkladem toho, jak zaměstnavatel pečuje o pozitivní a přátelskou atmosféru ve firmě, je společnost IBM. Zaměstnanci call centra společnosti IBM hráli každé pondělí a pátek bingo. Vítězové dostali buď peníze nebo lístek do kina. Hra podporovala soustředění, omezila absence v práci a dlouhé přestávky na kávu a navíc byla zábavná.

Mají zaměstnanci možnost přispět svým dílem a svými nápady?
Existují dvě představy zaměstnavatelů o svých zaměstnancích. Ta první je, že management je přesvědčen o tom, že zaměstnanci jsou od přírody líní. Vše je jim nutno nařizovat, neustále je nutné je kontrolovat, a hlavně se jim nikdy nesmí věřit.

Druhá je založena na vzájemném respektu. A která je produktivnější? Hloupá otázka, vím. Jen si možná každý den neuvědomujeme, že budeme-li očekávat, že naši zaměstnanci udělají svou práci, jak nejlépe mohou, dovolíme-li jim rozvíjet jejich vlastní pracovní proces, budeme-li flexibilní a budeme-li aspoň občas naslouchat jejich nápadům, poroste produktivita jejich i naší práce.

Jaká školení jsou zaměstnancům dostupná?
Další charakteristikou společností s vyspělou kulturou je jejich přístup ke vzdělávání zaměstnanců.

Neznamená to ale, že budeme školit zaměstnance pouze v těch dovednostech, které nezbytně potřebují k výkonu své práce. Tato základní školení budou samozřejmě součástí nabízeného "balíčku" školení a vzdělávání. Zaměstnanci by však měli mít možnost získávat znalosti také z jiných oblastí (software, komunikační techniky, jednání se zákazníky, vyjednávací taktiky, jazykové znalosti...) tak, abychom tím podporovali jejich produktivitu a chuť setrvat v naší firmě.

Má firma vypracován odměňovací model, na jehož základě odměňuje své zaměstnance?
Nejde pouze o stanovování mzdy za odvedenou práci. Tu si každý podle splnění svých cílů určitě spočítá. Přímá výplata peněz navíc nebývá zaměstnanci považována za dlouhodobou motivaci. V mnoha firmách se osvědčilo odměnit zaměstnance za konkrétní výsledky navíc třeba firemním tričkem, poukázkou na večeři v dobré restauraci či týdnem dovolené navíc... Možností je mnoho a záleží na firmě, jakou formu odměn zvolí - jaká bude jejími zaměstnanci nejlépe přijímána.

Má firma vypracován plán rozvoje každého zaměstnance?
Plán rozvoje každého jednotlivého zaměstnance je velice důležitou motivační složkou. Je to důležitý faktor při hodnocení spokojenosti zaměstnanců se svým zaměstnavatelem a svou prací. Používání této praktiky přitahuje do firmy výborné pracovníky a zároveň podporuje jejich setrvání ve firmě.

Zaměstnanci se díky osobnímu plánu rozvoje cítí být pro firmu důležití, potřební, cítí, že si jich firma cení a že neváhá investovat prostředky do jejich odborného růstu. I přesto, že příprava takových plánů osobního rozvoje zaměstnanců a jejich implementace zabere managementu spoustu času, její návratnost je velká.

Jsou zaměstnanci zainteresování na zisku firmy?
Firmy mají v podstatě dvě možnosti, jak zainteresovat zaměstnance na zvyšování zisku firmy. Tou první je přímá výplata peněz v závislosti na hospodaření firmy a jejich podílu na tomto hospodaření.

Druhou a zajímavější možností jsou zaměstnanecké akcie.

Závěrem
Uvedeným výčtem oblastí, jsem se snažila postihnout ty nejdůležitější, které hrají významnou roli při posuzování firemní kultury. Na začátku jsem položila otázku: "Co je důležitější - kultura panující ve firmě nebo samotná práce?". Uvedením několika zjednodušených příkladů jsem se na ni pokusila nepřímo odpovědět. Jestliže budeme souhlasit s tím, že firemní kultura ovlivňuje spokojenost zaměstnanců, ovlivňuje tím také přeneseně spokojenost našich zákazníků. Protože všechno, co se ve firmě děje, má vliv jak na naše vnitřní zákazníky (našeho kolegu či šéfa), tak na zákazníky externí (klienti). Jenom spokojení zaměstnanci budou hrát fair play a budou se maximálně snažit vyjít vstříc svému kolegovi, šéfovi i klientovi.