Obr. 1: BSC jako součást integrovaného controllingu

Ale abych byl konkrétní - pracuji v jedné z firem, která se implementací Balanced Scorecard zabývá (nabízí projektové služby a softwarové produkty pro BSC) - co jsou tedy dle mého názoru důležité faktory, na které by se při implementaci BSC do podniku nemělo zapomínat?

Stanovit si reálný plán a cíl, zaměřit se na praktické a podstatné věci

V první řadě to znamená definovat, co vlastně by integrace BSC měla přinést a co pro firmu bude znamenat. V této souvislosti se mi vybaví situace, která mne vyvedla z konceptu, když na první pracovní schůzce ve společnosti, která se pro implementaci Balanced Scorecard rozhodla, se na mne obrátil člen představenstva s otázkou: "No a jakou strategii nám tedy ten váš nástroj doporučí?" Odpověď je jednoduchá, žádnou. Úkolem BSC, a tím méně technologie pro její podporu, v žádném případě není nalézt nebo definovat vhodnou strategii. Pokud neexistují vize vrcholového managementu nebo vlastníků, které jsou konkretizovány ve firemní strategii, není z praktického hlediska žádný důvod zabývat se metodami nebo nástroji pro BSC. Ten zmiňovaný člen představenstva byl nicméně rozladěn zjištěním, že strategie společnosti, která jej koneckonců platí, nevznikne automaticky pomocí několika tlačítek a speciálního software.

Četl jsem nedávno rozhovor s jednou z nejúspěšnějších manažerek Spojených států, Marilyn Wareovou, předsedkyní správní rady American Water Works, která uvedla, že vymýšlení a způsoby uskutečňování nových strategií tvoří velkou část práce její i dalších členů správní rady. Vypracování těchto strategií považuje za svou přímou odpovědnost a v žádném případě by je nesvěřila najatým lidem. Rozumný názor. Externí poradci mohou pomoci strategii lépe a přesněji definovat, formalizovat ji, optimalizovat metody a způsoby sledování jejího plnění, ale základní zdroje strategických cílů musí ležet uvnitř společnosti. Realizovatelným záměrem může být cíl definovaný jako tvorba jednotící platformy pro definici (redefinici) strategie, její rozpracování do konkrétních kroků (iniciativ), určení kritérií pro sledování (klíčových ukazatelů) a pro výměnu potřebných informací.

Stanovit vhodnou metodiku pro sledování plnění cílů

Je-li známo, jak se má implementace Balanced Scorecard pozitivně projevit v oblastech řízení, lze určit metody, kterými bude plnění tohoto záměru sledováno. Jedná se o kvantitativní (objektivní) i kvalitativní (subjektivní) parametrizaci přínosů pro proces rozhodování. V této souvislosti musím přiznat, že mne udivuje někdy slýchaná otázka, jaká je návratnost investice do systému strategického řízení, stejně jako "seriozní" odpovědi zástupců některých firem v týdnech nebo měsících. Kvantifikovat finanční přínos skutečnosti, že je možné rychleji mít a pružně používat větší množství kvalitních informací potřebných pro rozhodování je dle mého přesvědčení naprosto nemožné. Řada uživatelů našich řešení navíc udává, že mají v současné době k dispozici mnohem více informací, a to dokonce takové, se kterými na počátku vůbec nepočítali. Jediná odpověď, kterou v této souvislosti dávám, je, že implementace metod BSC zvýší šanci firmy na přežití v dnešní době turbulentních změn hospodářského prostředí. Je to dobrá investice ?

Zvolit správnou dobu pro realizaci a vybrat vhodný tým pracovníků
O podmínce existence firemní vize a strategie již byla řeč. Tyto vize bývají často spjaty s určitými vlastníky a pokud se jejich struktura mění, je nutno počítat i s obměnou strategie. V takovém případě musí být celý systém BSC postaven velmi flexibilně a musí umožňovat i radikální zásahy. Pokud má úspěšně probíhat proces pronikání strategie dalšími úrovněmi řízení, je nezbytné zapojit do budování systému i relevantní pracovníky. Z tohoto pohledu je velmi důležité, aby koncept Balanced Scorecard byl organicky integrován do širší technologické základny zahrnující další oblasti controllingu a plánování.
 

 Tato technologická platforma musí kromě zmíněné flexibility obsahovat potřebné analytické nástroje, podporovat klávesnicové vstupy a procesy plánování nebo simulací, musí umět pracovat i s nenumerickými (non financials) informacemi, obsahovat škálu nástrojů pro publikování a sdílení informací ve standardních prostředích (MS Office, internet, WAP), spojovat spolupracující týmy a procesy (collaborative principle) a musí být škálovatelná, tedy nabízet možnost evolučního postupu řešení a rozšiřování, stejně jako bude postupovat i pronikání a sdílení strategie dalšími vrstvami podnikové hierarchie. Technologie musí tyto činnosti a procesy umožňovat a podporovat, nesmí být limitujícím prvkem realizace BSC. Posledním faktorem, ovšem nikoli posledním z hlediska celkového významu, tedy je: zvolit vhodnou technologii.
 

Pozn. red.: Autor článku, dr. Milan Vodička, zastává pozici General Managera společnosti MIS AG Česká republika.