Abychom vám přinesli nějaké inspirativní pohledy, zeptali jsme se několika IT manažerů z těchto druhů organizací, jaké výzvy před nimi stojí a jak je řeší. Ukazuje se, že zajišťování čím dál větší agendy s sebou nese zvyšování nároků na objem i kvalitu poskytovaných IT služeb, při současném tlaku na zachování personálních zdrojů. Řada IT manažerů tak musela provést kvalitativní změny v organizování IT a zároveň nastavit jednoznačná očekávání, co vše a za jakých podmínek jsou ICT oddělení schopna poskytovat.

Tyto změny se většinou týkají aktualizace a modernizace předpisové základny v závislosti na přechodu na procesní řízení poskytování služeb. Přičemž je nutná podpora nově nastavených procesů vhodnými informačními systémy a dalšími IT nástroji, které jsou kompatibilní s nejčastěji využívanými standardy definovanými pro oblast ICT.

Časté změny vedení

Jedním ze specifik a významným vlivem státní správy je čtyřletý cyklus, který je daný volebním obdobím. Změna vedení organizace s sebou obvykle přináší důsledný audit řízení ICT. Z pohledu řízení IT je to tlak na prokazatelné zlepšování kvality. Zde by měl být IT manažer schopen prokázat, že má věci pevně v rukou, a snadno obhájit personální složení a pracovní náplně IT pracovníků a jejich výsledky. K obhajobě práce IT útvarů pomáhá evidence prováděných úkolů a evidence jejich zadávání. A to jak samotnými správci v případě profylaktických úkolů, tak prostřednictvím žádostí uživatelů nebo automatizovaně v případě incidentů nebo požadavků. Dalším pomocníkem k transparentnímu ICT je nastavení a následné sledování parametrů SLA a získávání zpětné vazby od uživatelů, měření spokojenosti.

Náhlé změny strategie a koncepce

Dalším důsledkem časté změny vedení je transformace nebo významná aktualizace strategie organizace. Ve srovnání s komerčním sektorem se zde nejedná o změny, které jsou obvykle realizovány při změně vedení, zde jde často o změny, které připomínají start na „zelené louce“. S novým politickým vedením často přicházejí nové koncepce a projekty, kdy ty původní jsou zapomenuty. IT manažer má často jen malou možnost o těchto věcech rozhodovat a je většinou postaven před hotovou věc. V souvislosti se změnou strategie jsou definovány nové projekty, které je potřeba rychle začít řešit. Zde je IT závislé na projektové kanceláři, podpoře řízení projektů. Projektové řízení a řízení změn úzce souvisí se specifiky řízení IT ve státní správě, ale obvykle je vykonáváno laicky a není dosažena potřebná synergie. Vzhledem k tomu, že projekty musí být realizovány rychle, jsou i dodavatelé tlačeni do nereálných termínů. IT manažer je pod tlakem vedení a „politického zadání“ na jedné straně a na straně druhé pod tlakem dodavatelů. Současně s tím opozice čeká na jakýkoliv neúspěšný projekt. Zde musí IT manažer takto náročné projekty uřídit a především zajistit, aby byla dodržena potřebná smluvní součinnost celého jeho týmu.

„Aktuálně sbírám zkušenosti ve státním podniku, který funguje ve standardním tržním prostředí. Proti vysoké škole, kde jsem předtím řadu let působil, je zde úžasná pružnost a efektivita. Rozhodně záleží na managementu organizace, jak IT vnímá. Jestli jako nástroj pro zvýšení efektivity, nebo jako nutné zlo. Aktuálně mám štěstí na vedení, které rozvoj a standardizaci ICT podporuje. Řešíme procesní řízení, implementaci standardů a best practice. Ne zcela dle definic, ale vždy to, co je pro nás optimální,“ popisuje osobní zkušenosti ing. Petr Dvořák, vedoucí ICT oddělení, Vojenské lesy a statky ČR, s. p.

Specifický druh žadatelů a IT uživatelů

Státní a veřejné organizace mají také specifický druh uživatelů. V první řadě je zde nižší průměrná IT gramotnost, kombinovaná s vyšším průměrným věkem. To klade vyšší nároky na intuitivní ovládání a „blbuvzdornost" celého IT prostředí. Také support vyžaduje kvalitní tým podpory první úrovně, který nemusí být nutně technicky zdatný, ale vyžaduje silné sociální dovednosti. Dalším specifikem ve státní správě je určitá odlišnost žadatelů, ve smyslu zvyku na „žádankový“ styl práce. Každý zaměstnanec je zvyklý, že o vše se musí požádat, žádost dostane vlastní číslo jednací a pak se teprve řeší.

To je způsob, který může pomoci oddělit expertní IT týmy od těch supportních, a to pomocí úrovní L1, L2 a L3. Tento způsob přemýšlení také podporuje zavádění katalogů služeb nejen v ICT, ale také v dalších útvarech.

„Efektivnost vyřizování požadavků závisí na srozumitelném nastavení kategorií, aby uživatel nemusel dlouho přemýšlet, do jaké kategorie má požadavek zadat. Pokud prostředí nástroje nebude intuitivní, nebudou jej uživatelé chtít používat a raději budou proces obcházet například psaním požadavků e-mailem,“ komentuje problematiku ing. Jan Nagy, vedoucí odboru informatiky, Magistrát města Hradec Králové.

Obr. 1: Ukázka katalogu služeb pro zadávání požadavků zaměstnanců na intranetovém portálu

Je těžké získat a udržet kvalitní IT pracovníky

Prostředí veřejných organizací není pro IT experty vysněným oborem. Je velmi těžké přilákat kvalitní lidi, a to i v situacích, kdy se zlepšují platové možnosti státních organizací. Jsme ale stále častěji svědky toho, že se státní sféře podaří ulovit někoho schopného z praxe. Pak přichází náročnější úloha, a to ta, jak si tyto experty udržet. Zde pomáhá již uvedené členění IT týmů na různé úrovně, kdy expertní pozice se mohou věnovat především rozvoji a novým projektům. Nevyhnutelnou vyšší fluktuaci je nutné řešit kvalitní dokumentací IT infrastruktury, ale i IT procesů, bez které by bylo stěží možné zajistit kontinuitu provozu. Objevují se také postupy na rychlou adaptaci nových IT lidí a s tím spojené znalostní báze.

„Kontinuitu procesu vyřizování požadavků lze zajistit kvalitním logováním historie při vyřizování požadavků (průběh schvalovacího procesu, předávání požadavku řešitelům, komentáře zainteresovaných včetně časových značek). Tedy i požadavky, které spadají do kategorie rozvojových a nepředpokládá se jejich rychlé vyřešení, lze takto efektivně vyřizovat i po několika letech, kdy je může řešit již jiný tým,“ popisuje svoje praktické zkušenosti ing. Jan Nagy, vedoucí odboru informatiky, Magistrát města Hradec Králové.

Obr. 2: Pracovní postup dostupný přímo při řešení požadavku pomáhá při adaptaci nových zaměstnanců.

Legislativní změny a soulad s národní architekturou

Kvůli měnící se legislativě jsou úřady a státní organizace nuceny pružně reagovat na požadované změny a dodržovat stanovené termíny realizace. Zde hraje ICT útvar významnou roli. Nově se objevuje uplatňování metod a myšlení Enterprise Architektury celé veřejné správy České republiky. Za tuto agendu je vrcholově zodpovědný odbor Hlavního architekta eGovernmentu v rámci Ministerstva vnitra ČR. Tento odbor mimo jiné představuje architektonické principy a vzory, které jsou sestaveny tak, aby podle nich vytvořené architektury úřadů naplňovaly cíle Strategie rozvoje ICT služeb a dalších platných strategických dokumentů. Není přitom dána povinnost zmapovat a vypracovat architekturu celého úřadu, ale dostatečně a srozumitelně představit vztah, jak plánovaný projekt zapadá do celku úřadu a kontextu eGovernmentu. Toto nařízení není povinné u všech organizací, jako například u státních podniků a vysokých škol, ale může poskytovat určitý prostor, jak sladit politické požadavky a současně udržet koncepci. Zde je velmi užitečné mít alespoň zdokumentovanou infrastrukturu včetně vazeb až na konkrétní výslednou dodávanou službu.

Obr. 3: Ukázka exportu vazeb z Asset Managementu (CMDB) mezi prvky infrastruktury a koncovou službou.

Řízení IT ve veřejném a státním sektoru je náročná disciplína. V posledních několika letech zde IT prochází výrazným posunem. Objevuje se tlak na otevřená data a čím dál větší možnosti elektronického vyřizování žádostí. Z toho se nedá očekávat, že by se měla dynamika v tomto sektoru snižovat. Pozitivní jsou změny týkající se zadávání zakázek nikoliv pouze na „nejnižší cenu“, ale také s ohledem na kvalitu. Také řízení projektů v tomto prostředí vyžaduje více agilní přístup než klasický vodopád. Protože pokud by nebyl projekt ukončen v horizontu volebního období, je možné, že již nebude dokončen nikdy. Nedokončené IT projekty nejsou nic, co by jakýkoliv ICT útvar rád řešil.

„I když to možná na první pohled není tak patrné, tak nároky na kvalitu a bezpečnost ICT kladené na státní správu a státní podniky jsou vysoké. K celkové správě odboru ICT je potřeba přičíst část papírové byrokracie a veřejné soutěže se všemi nutnými kroky, což generuje určitou míru nejistoty v dodávce řešení i jeho časování. V tomto prostředí každá technická a systémová pomoc, která zároveň zvyšuje kvalitu služeb v ICT, je pro IT manažera k nezaplacení,“ uzavírá celé téma Bc. Miloslav Svoboda, vedoucí oddělení správy a rozvoje infrastruktury ICT, Lesy České republiky, s. p.

	Mgr. Jiří Janků Autor článku je konzultantem ve společnosti ALVAO. Pomáhá zákazníkům zavádět nejlepší praktiky v řízení IT. Byl manažerem vítězného projektu v soutěži ITSM Projekt roku 2014. Byl také zodpovědný za úspěšnou certifikaci ALVAO nástrojů na 6 ITIL procesů.
	Ing. Aleš Studený Autor článku je ředitelem služeb ve společnosti ALVAO. Je aktivní v publikaci odborných článků na téma řízení IT (ITSM) a tuto problematiku přednáší na vysokých školách.