facebook
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
AEC
IT SYSTEMS 11/2018 , Správa IT , Řízení projektů

Jak realizovat úspěšné IT projekty

Rozhovor s Tomášem Gregorem, IT manažerem FNO

Jan Škrabánek


11-alvao-01Tomáš Gregor původně vystudoval stavbu přehrad. Většinu své kariéry ale strávil řízením velkých projektů. Nyní řídí IT služby a vybrané projekty ve Fakultní nemocnici Ostrava. O projektovém řízení přednáší na univerzitě. Povídali jsme si o tom, proč je lidský faktor řízení projektů nejdůležitější a jak zvládat vyhrocené situace.


Původní profesí jste stavitel přehrad. Byla to dobrá průprava pro řízení projektů?

Jak se to vezme. Je pravda, že lidé, kteří se řízením projektů zabývají, často mají technické vzdělání a pak jim logicky jejich mozky velí zabývat se primárně technickými parametry, jako je harmonogram, kvalita a rozpočet. Čím jsem starší, tím víc si však myslím, že lidský faktor je ten nejpodstatnější. Lidé jsou výrazně složitější než softwarový program nebo přehrada a dobrý manažer projektu musí především umět řídit očekávání. Každý projekt má dopad na různé stakeholdery, kteří do projektu vstupují s konkrétním očekáváním. Pokud se podaří jejich očekávání zreálnit a uřídit, aby každý očekával, jak projekt skutečně dopadne, potom máme úspěšný projekt. Že se několikrát posunul harmonogram, potom nikoho dvakrát netrápí.

Dobrý manažer projektu musí především umět řídit očekávání.

Narovnat nerealistická očekávání nemusí být vždycky jednoduché…

Nereálná očekávání bývají podpořená obchodní činností. V rámci hledání kompromisů se do zadání projektu často napíše méně jednoznačná formulace, kterou si obě strany vyloží jinak. Když potom projekt manažer začíná s projektem, uvědomí si, že jedna strana danou větou myslela A a druhá B. Potom nezbývá, než všechny sezvat k jednomu stolu a domluvit se, jak se to vlastně bude dělat. Jakékoliv vágní formulace ve smlouvě nebo zadání projektu mohou být zdrojem nereálných očekávání. Někdo může mít pocit, že se mu konkrétní větou podařilo vybojovat specifickou část zadání. Jiný stakeholder to ale vidí úplně jinak.
Proto je přípravná fáze projektu nejdůležitější. Cílem prvních kroků (definice projektu, projektový charter), je odhalit všechny vágní a nejednoznačné formulace, odstranit otazníky a jasně říct „Ne“, nemůže být A i B zároveň. Musíme se dohodnout, protože my projekt budeme realizovat.
Když je seznam stakeholderů dopředu definovaný a je jasné, kdo má jaké zájmy, podaří se šikovnému manažerovi projektu spolu s garantem dostat do stádia, kdy se pravděpodobně stane to, co lidé očekávají. Pak budou všichni spokojení.

Jakékoliv vágní formulace ve smlouvě nebo zadání projektu mohou být zdrojem nereálných očekávání.

Projekt manažer musí umět říct „Ne“. To lidé neradi slyší. Jak je přesvědčíte?

Základním atributem úlohy je nepošlapat náčelníkovi ego. Vezměte si například manažerské očekávání o brzkém termínu. Náčelník tvrdí, že to musí být do čtvrt roku. Je to nerealistické. Vaším úkolem je přinést argumenty, které rozdýchá, přitom nepošlapat jeho ego a přesvědčit ho. Pokud se jedná o dodavatelské projekty, jako je nasazení velkého hotového softwarového řešení, málokdy bývá úzké místo u dodavatele. Většinou se narazí na jiné problémy na straně zákazníka: lidé, jejichž součinnost je nutná, nemají čas, ve vstupních datech je nepořádek a podobně.

Pokud se projekt stane bojištěm, postaví se to proti vám. Cílem není bojovat. Když lidé bojují, tak nepracují.

Takové situace můžou vzbudit mnoho emocí. Projekt manažer se často pohybuje na tenkém ledě. Jak přistupujete k řešení konfliktů?

Pokud jdou proti sobě lidé s velikým egem, výrazný konflikt je hned na světě. Proto je vhodné, když projekt manažer nemá ego přerostlé, ale přitom je schopen jít do konfliktu a vychovávat všechny k dodržování pravidel a k fair play. Projekt manažer je ten protivný člověk, který chce za práci peníze a naopak, o všem chce zápis, dělá tam soudce a snaží se, aby spolu lidi nebojovali, ale spolupracovali. Snaží se být přiměřeně spravedlivý na všechny strany. To se dlouhodobě vždy ukáže jako nejlepší strategie, která vede k výsledku. Pokud se projekt stane bojištěm, postaví se to proti vám. Cílem není bojovat. Když lidé bojují, tak nepracují.

Do velkých projektů bývá zapojené značné množství lidí. Kdo je pro úspěch projektu nejdůležitější, pomineme-li roli manažera projektu?

Nejzásadnější je garant. To je člověk, který bude mít průšvih, když projekt nedopadne. Pokud například implementujeme systém pro kliniku, je to primář kliniky. Obrovskou výhodou je, že garant dokáže získat součinnost ostatních lidí. Pokud máte silného garanta, pak se vám například nestane, že by lidé odmítli jít na školení. Garant je motor a projekt bez garanta je neštěstí.
Proto ve FNO zásadně neděláme projekty bez garanta. V opačném případě totiž ten, koho se projekt týká, není sám přesvědčený o jeho smysluplnosti. Takové projekty mají velké riziko neúspěchu. Lidé poslouchají, co říká šéf, ale hlavně sledují, jak se chová. Pokud se šéf za projekt nepostaví, také ho nepřijmou. Je to pro ně práce navíc. Občas se nás někdo snaží přesvědčit, abychom zavedli skvělou novou věc nebo provedli důležitou změnu. Pokud projekt nemá garanta, nejdeme do toho.
Existují projekty, které jednomu oddělení přidělají práci a jiné má benefit. To jsou hodně složité projekty, protože někdo musí přinutit ty, kdo mají náklad, aby pracovali pro ty, kteří mají benefit. Pokud je dobře zvolený garant, může se to povést.

Praxí ověřená zkušenost praví, že lidé ve vztahu k projektu prochází několika fázemi: nadšení, nebude to jednoduché, dopadne to průšvihem, světýlko na konci tunelu...

Každý projekt znamená zvýšenou zátěž pro tým. Nálada v týmu může různě kolísat. Jak reagujete na rezistenci a nespokojenost?

V první řadě s nimi musíte pracovat. Praxí ověřená zkušenost praví, že lidé ve vztahu k projektu prochází několika fázemi: nadšení, nebude to jednoduché, dopadne to průšvihem, světýlko na konci tunelu. V okamžiku, kdy se nálada v týmu blíží bodu mrazu, je projekt nejzranitelnější. Pokud se k tomu špatně postavíte, může to skončit úplným fiaskem. Pro úspěch projektu je důležité, aby tam vznikl ostrůvek lidí, kteří jsou vůči změně pozitivně nakloněni. Když se tohle podaří vybudovat, pak si v krizové chvíli tito lidé stoupnou před ostatní a řeknou: „Ne, my si myslíme, že to bude dobré. Vydržte ještě chvilku.“ Pokud se nepodaří vytvořit pozitivní ostrůvek lidí nakloněných projektu, projekt může umřít a to je potom bolavé. Je to zkušenost, kterou každý musí zažít, aby si uvědomil, co je podstatné pro vývoj projektu.

Pokud s lidmi jednáte férově a získáte si jejich důvěru, lépe od vás přijmou zprávu, že je čeká ještě hromada práce.

Komplikace k projektům patří. Jak o nich mluvíte s lidmi, když se nálada blíží bodu mrazu?

I zde se mi vždy osvědčil přístup fair play. Když už za sebou máte nějakou zkušenost, dovedete si představit, kolik práce vás ještě čeká. Potom je důležité říkat věci na rovinu. Pokud s lidmi jednáte férově a získáte si jejich důvěru, lépe od vás přijmou zprávu, že je ještě čeká hromada práce. Když vás lidé vidí jako slibotechnu, v krizové situaci je nepřesvědčíte.
Základní příčina takových problémů je v tom, že práce na projektu je pro uživatele navíc k pracovnímu úvazku. Pokud ale dobře funguje spolupráce s garantem, nemusí to být problém. U nás jsme například dělali projekt elektronického schvalování faktur. Pro zaměstnance to samozřejmě byla obrovská změna. Tým ale dostal čas to strávit. Když se ozvaly hlasy volající po posunutí termínu kvůli účetní závěrce, nebyl s tím žádný problém, garant jim vyšel vstříc. Když je garant rozumný, naslouchá uživatelům a jde mu o dlouhodobý výsledek, potom je radost s ním spolupracovat.

Úspěšný projekt poznáte tak, že získáte nové přátele.

Jak definujete úspěšný projekt?

Architektka Eva Jiřičná se prý na začátku kariéry ptala svého mentora, jak se pozná úspěšný projekt. Podle legendy jí odpověděl: To je jednoduché, získáte nové přátele. Ono to tak opravdu je. Když si k lidem najdete cestu, stane se z projektu společné dítě. Samozřejmě můžeme úspěch definovat technicky jako projekt, který splnil harmonogram, rozpočet a dosáhl kvalitativní parametry. V praxi to tak často nebývá. 80 % projektů nesplní termín, překročí rozpočet, kvalitativní parametry jsou málokdy stanovené tak, aby se daly přesně uchopit. Ve výsledku to zase posuzujete podle lidského faktoru. Když se naplní očekávání stakeholderů, je projekt úspěšný.

11-alvao-02 Jan Škrabánek
Autor rozhovoru je konzultantem společnosti ALVAO.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.

Inzerce

Zákaznická zkušenost, sběr bylin a řešení pro SMB

IT Systems 6/2019V aktuálním vydání IT Systems jsme se zaměřili především na pokročilé metody analýzy dat, problematiku zpracování a řízení oběhu dokumentů, ale také na trendy v oblasti budování vztahů se zákazníky. Pozitivní zkušenost zákazníka je totiž stále významnějším faktorem pro úspěch podnikání. Slogan „na zkušenosti záleží“ se proto stal podtitulem letošní konference SAPu, která představila inovativní technologie a jejich využití v konkrétních obchodních scénářích, jejich společným jmenovatelem je právě zajištění pozitivní zákaznické zkušenosti.